Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.
La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.
CONDUIRE LE CHANGEMENT ?
Conduire le changement, c’est résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation, à travers la mise en œuvre de démarches, de méthodes et d’outils, en se référant aux procédures en place.
C’est accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation, organiser le projet à travers l’utilisation d’une méthodologie de conduite de projets.
C’est prendre en compte la dimension humaine. Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement à travers une démarche de participation, de communication et de formation / coaching / accompagnement, dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement.
La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de gestion de projet. Cette démarche implique de maîtriser la perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer, et la connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation.
La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer.
Toute entreprise s’organise pour se donner un cadre de référence cohérent qui permette d’apporter un sens et une sécurité aux actions qu’entreprennent ses membres. La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d’une entreprise à l’existence de facteurs qui la poussent à changer, à se réorganiser. Ces facteurs, d’origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter d’autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus d’organisation.
Au final, l’initialisation du changement naît de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une organisation et ses finalités.
Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l’initialisation d’un processus de changement.
La technologie : L’entreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie.
La stratégie : L’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une évolution du marché, par le comportement de la clientèle, les actions de la concurrence, à une modification de l’actionnariat, à une évolution de la législation ou à la réglementation.
La culture : Les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur, lorsque les valeurs de l’environnement l’y conduisent.
Le pouvoir : Le fonctionnement de l’entreprise nécessite d’être adapté aux forces et pouvoirs en place, lorsque l’entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations qu’elle désire promouvoir.
La configuration : Les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale, l’environnement nécessite un certain type de configuration de l’organisation de l’entreprise pour être approché. Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces facteurs environnementaux, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère l’importance et la durée du changement.
Typologie des causes de résistances au changement.
Les origines de la résistance au changement sont très diversifiées. On distingue des causes individuelles, structurelles et conjoncturelles, collectives.
Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. L’action à ce niveau est donc primordiale.
Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause. Il contribue à la perte des points de repère antérieurs, spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels. Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification.
Les résistances au changement en matière structurelle et conjoncturelle sont en général au nombre de trois.
»Les conditions de travail. »
Dès lors que l’on développe la spécialisation et que l’individu a longtemps été enfermé dans une façon de travailler, les obstacles au changement s’accroissent.
»Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise. »
Les entreprise qui privilégient un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations.
»Le climat de l’entreprise. »
La non prise en compte du climat de l’entreprise au cours du processus de changement constitue un facteur de risque important.
Normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs.
Ils déterminent pour les membres d’un groupe, formel ou informel, ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels.
Le changement doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe.
Quatre leviers du changement.
Quatre leviers sont à actionner pour conduire le changement : Le management, la structure, les systèmes, la culture.
Ces leviers sont étroitement imbriqués et sont tous concernés par le changement. Cependant, en fonction du degré de changement recherché, ces leviers peuvent être partiellement ou totalement actionnés et combinés.
»Le management. »
Le management fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de la conduite d’un processus de changement, ce levier doit être actionné en priorité car il est à l’origine de l’initialisation du processus et influence fortement le succès de son implantation. Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier participent à la responsabilisation et à l’implication du management et d’en connaître les points forts et les limites. Pour ce faire, il est nécessaire de procéder à un pré diagnostic du management.
– Le mode de management des dirigeants favorise-t-il la réussite du changement ?
– Les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l’entreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ?
– Le comportement des dirigeants reflète-t-il cette volonté ?
– La personnalité des dirigeants favorise-t-elle certaines orientations de l’entreprise au détriment d’autres ?
– Le mode de management des dirigeants tient-il lieu de référence au sein de l’entreprise et tend-t-il à être reproduit aux niveaux inférieurs ?
– Quelle est la volonté réelle de changement du management ?
– Quelle est la réaction habituelle du management face au changement et à la prise de risque ?
– Quelle est habituellement la sensibilité des instances dirigeantes aux nouvelles méthodes de management des hommes et des projets ?
– Les dirigeants s’appuient-ils sur un projet d’entreprise clair et mobilisateur ?
– Les salariés adhèrent-ils à la stratégie et en ont-ils une vision claire ?
»La structure. »
La structure définit la manière dont les ressources d’une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource, homme, machine, démarche de service, processus, de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure.
En définitive, la structure segmente l’entreprise et la divise en parties. Cette segmentation et cette division de l’entreprise sont en pratique génératrices de nombreuses difficultés qui se situent aussi bien au sein de chaque partie que des relations entre les parties, c’est-à-dire au niveau des interfaces. Les problèmes d’interfaces sont donc particulièrement importants entre les grandes fonctions de l’entreprise, commerciale, productive, développante, administrative, et doivent faire l’objet d’une attention toute particulière lors de la conduite d’un processus de changement.
Il faut toutefois remarquer que le bon fonctionnement de l’entreprise ne dépend qu’en partie de la structure. Aussi, même si cette dernière est parfois tenue de changer, son impact sur les performances ne doit pas être surestimé. En effet, le rôle de l’expérience et les relations informelles sont plus importants que la description d’un poste, l’autorité hiérarchique ou le rattachement à un service. En conséquence, les refontes complètes de structures devraient être rares, car elles conduisent trop souvent à déstabiliser l’entreprise en bouleversant les relations informelles indispensables à son bon fonctionnement en créant l’illusion que la nouvelle organisation résout les problèmes existants, alors qu’elle ne fait dans la réalité que les déplacer. De ce fait, tout changement de structure doit être accompagné parallèlement d’une évolution des systèmes dont l’objectif sera de confirmer la nouvelle réorientation du pouvoir au sein de la structure.
»Les systèmes. »
Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent, formellement ou informellement, dans la structure. Les flux d’informations, de matières, de produits, d’argent, de ressources humaines, de procédures.
La réactivité d’une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses systèmes, ou processus, qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation. Les systèmes sont donc extrêmement présents dans l’exercice d’une activité. Leur fonctionnement mobilise en effet une grande partie de l’énergie des entreprises. Les systèmes jouent un rôle important dans le niveau de performances que se fixent les entreprises. Ils sont au cœur de tout changement, soit parce que le changement concerne directement un système, soit parce que le changement implique d’agir sur les systèmes et les interactions qui existent entre eux pour permettre ensuite de changer la structure, la culture et / ou le mode de management.
Cinq systèmes de base.
+ Les systèmes financiers et administratifs, processus de facturation, de gestion de la marge, d’allocation des ressources, de dépenses, d’achat, de vente.
+ Les systèmes de production, d’ordonnancement, de gestion des stocks, de suivi.
+ Les systèmes économiques commerciaux, processus d’innovation, de développement de nouveaux produits.
+ Les systèmes culturels et humains, processus de formation, d’information, de communication, de recrutement, d’évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation.
+ Les systèmes décisionnels, processus de préparation et de prise des décisions.
»La culture ».
La culture est un ensemble de valeurs sensées être durables et partagées par tous les membres d’une entreprise, faisant référence.
– A l’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : Sentiments d’appartenance à un métier, à l’entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, mœurs sociales, portes ouvertes ou fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des conflits, relations avec les représentants du personnel.
– A l’attachement aux valeurs professionnelles : Respect du client, du produit, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions.
– Au vécu de l’organisation et du management : Historique de son mode de fonctionnement et de création, organisation efficace ? Centrée sur le client, le profit, le personnel ? Reconnaissance de l’initiative ? Mode de management dominant, hostilité, participation, esprit d’équipe ?
Il s’agit d’un levier trop souvent négligé à l’origine de nombreux échecs de processus de changement. En effet, la culture change lentement et ne se décrète pas. La culture change beaucoup plus sous l’effet des actions quotidiennes, que sous celui des efforts de formation ou des décisions des dirigeants. En conséquence, un des moyens d’utiliser la culture pour faciliter et accélérer le changement est d’en faire une des valeurs partagées de l’entreprise avec tout ce que cela implique, clarté du projet d’entreprise, reconnaissance par la politique de rémunération de l’initiative personnelle et de la prise de risque, partage de l’information affirmé comme un principe fort, recherche permanente de la performance, mise en avant de la fonction recherche et développement.
Différents degrés de changement.
Le réglage : Le réglage est l’opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l’heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme. Il s’agit d’un changement limité, dû à l’initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l’anomalie constatée. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite donc souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l’échéance d’une réforme.
La réforme : La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue, les principaux éléments pouvant affecter la performance, comme les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité, mais à l’améliorer en gardant toutefois la forme existante c’est à dire en ne cassant pas les systèmes défectueux. La réforme s’impose dès lors que l’évolution de la performance marque le pas ou risque de s’aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de réglage généralisé étendu à l’ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en sous performance.
La restructuration : La restructuration donne une nouvelle forme. Elle introduit l’idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d’entre eux jugés inefficaces. Les quatre leviers du changement sont concernés. Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s’il constate que plusieurs secteurs de l’entreprise donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur.
La refondation : La refondation est l’acte de changement le plus radical. Elle s’applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l’aveu solennel d’une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d’entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l’entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l’initiative, la volonté et le pouvoir d’une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance, …) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l’entreprise. Il n’est pas excessif dans ce cas, de parler de révolution culturelle.
Facteurs facilitant la réussite du changement.
1 – Dessiner une vision claire de l’avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l’adhésion des salariés. Cela implique de définir et de fixer l’objectif du changement, fixer les grandes lignes des moyens à mettre en œuvre, montrer ce que l’on a à gagner à s’engager dans ce processus.
2 – Définir la logique de changement recherchée, amélioration ou rupture.
3 – Définir le degré de changement recherché, réglage, réforme, restructuration, refondation.
4 – Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d’élaboration de solutions et les outils les plus appropriés, reengineering, optimisation BBZ, Budget Base Zéro, ou ZBB en anglais, Zero Base Budgeting, ABC/ABM, Activité Based Coasting / Activity Based Management, etc.
5 – Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d’élaboration de solutions.
6 – Créer un sentiment d’urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la vision. Convaincre de la nécessité de changer et de s’engager dans un processus de changement, par l’intermédiaire d’organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d’ateliers de réflexion mettant tous les deux en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d’amélioration et surtout les avantages attendus pour la communauté et les individus. Fixer dés le départ des objectifs à court terme afin de maintenir par la suite la mobilisation des acteurs. Un processus de changement prenant du temps, il importe de communiquer sur des résultats tangibles à intervalles réguliers afin de maintenir un degré de mobilisation à un niveau élevé.
7 – S’assurer d’une implication constante des promoteurs délégués du changement, capacité à mobiliser ? crédibilité ? motivation ? Capacité à engager les moyens adéquats ?
8 – Faire participer, assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement.
9 – Gérer les aspects émotionnels, supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.
10 – Gérer les enjeux de pouvoir, réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement
11 – Former et coacher, apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu.
12 – Communiquer intensément, créer une communication organisée qui favorise l’implication.
13 – Constituer une équipe projet interne, pluridisciplinaire et motivée disposant d’aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée, capacité de travail en groupe ? Synergie ? Degré de maîtrise de la culture de management de projet ? Capacité d’animation et surtout de négociation ?
La participation est le point d’entrée d’une dynamique d’implication, d’adhésion et de succès des acteurs dans un processus de changement. Il s’agit dans les faits d’offrir aux acteurs la possibilité d’apporter leurs idées, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choix de la solution finale.
Plus la participation est forte, plus le processus de changement peut capitaliser sur la mine d’expérience et d’idées que représente chaque salarié et donc plus la solution finale sera performante puisqu’elle tirera partie de la force de proposition que représente chaque salarié.
La participation assure l’adhésion : la solution finalement retenue appartient aux participants et ne génère pas les résistances suscitées par une solution imposée. A son tour, cette adhésion facilité la mise en œuvre de la solution, les salariés étant effectivement plus motivés et enthousiastes pour mettre en place les idées qu’ils partagent et cela d’autant plus qu’ils ont contribué à les développer et à les formaliser.
Précautions.
La stratégie participative part du principe qu’en associant les gens au changement, on prend moins de risque de les voir s’élever contre le projet. Néanmoins, faire du participatif à tout prix quand les opposants, repérés sur la carte des partenaires, sont nombreux, a deux conséquences fâcheuses.
Cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents, cela charge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens. En effet, mettre comme préalable au projet le fait de traiter les problèmes de l’institution, reporte en permanence le moment de changer.
Recommandations.
Utiliser la démarche participative ponctuellement, sur une population développant plus de synergies que d’antagonismes et / ou lorsqu’il existe des micros-tensions. Sinon, recourir aux principes du projet latéral, de gestion des acteurs, dont l’objectif est de mobiliser et d’organiser les alliés afin qu’ils agissent de concert et prennent l’initiative à la fois dans la mise en place du changement et la reconquête des acteurs passifs ou opposés au projet.
Méthodes et outils à utiliser dans la conduite du changement.
Le prédiagnostic, servant à évaluer, appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise, avec des critères principaux.
– Structure socio démographique : Âge, ancienneté, niveau d’études, répartition cadres, employés, etc.
– Structure hiérarchique : Nombre de niveaux, mode de rabattions inter-niveaux, rôles des structures formelles et informelles, etc.
– Style de management : Directif, autoritaire, délégué, participatif, consensuel, etc.
– Habitude au changement : Types de changement passés, fréquence, succès / échecs, etc.
La grille d’analyse des risques centrée sur l’origine des causes de résistances au changement et l’identification des facteurs facilitants, dont certains peuvent se définir ainsi.
– Faire participer.
– Valoriser les efforts et les résultats obtenus.
– Réaffirmation continuelle de la volonté des dirigeants de mener à bien le changement.
– Former et accompagner, coacher comme disent ceux qui veulent faire croire qu’ils parlent anglais.
– Communiquer intensément sur le déroulement du changement.
La gestion des acteurs du changement est à prendre en compte dès le départ. Le changement peut conduire à modifier ou même bouleverser les relations de pouvoir au sein de l’entreprise. La réorientation du pouvoir est alors assurée par la modification de la structure. A cette occasion, les nouveaux hommes clés de l’entreprise sont désignés à partir de la nouvelle structure et des nouveaux rôles qui en découlent. Pour ancrer et gérer le changement, cette réorientation doit être confirmée en faisant évoluer les systèmes. Les systèmes concernés dans ce cas sont essentiellement des systèmes de reporting, car il reflète la structure de contrôle dans l’entreprise, il indique la ou les personnes auxquelles on doit désormais rendre compte et qui détiennent l’information nécessaire à l’exercice du pouvoir. Et des systèmes de rémunération, car le système de rémunération permet de traduire concrètement les nouvelles règles du jeu en faisant dépendre la partie variable des revenus à la participation effective aux nouveaux objectifs. C’est souvent un moyen efficace pour s’assurer de la participation effective des hommes au changement.
La communication doit remplir au moins six objectifs par rapport au changement.
1 – Faire connaître la vision à tous les acteurs concernés, la problématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en œuvre.
2 – Informer sur le déroulement du processus.
3 – Rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée, mettre tout particulièrement l’accent sur les bénéfices et les améliorations attendus.
4 – Valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement.
5 – Aider à anticiper/résoudre les difficultés.
6 – Diffuser les nouvelles règles, comportement qui soutiennent le changement.
Le plan de communication, avec un mode opératoire éprouvé et conseillé. Quel que soit le degré de changement recherché, la démarche d’accompagnement du changement est articulée autour de six étapes.
1 – Analyser l’existant, observer.
2 – Critiquer l’existant, comprendre.
3 – Réaliser le diagnostic, comprendre.
4 – Elaborer et choisir des solutions, agir.
5 – Mettre en œuvre, agir.
6 – Suivre et ajuster, agir.
Par ailleurs, avant d’initialiser ces étapes, la démarche d’accompagnement du changement devra veiller à s’assurer que l’ensemble des facteurs facilitant la réussite du changement sont réunis.
Il est nécessaire d’organiser le projet en s’appuyant sur une méthodologie de conduite de projets. Il faut, pour ce faire, adapter au contexte du projet la méthode d’accompagnement et les outils associés, et prendre en compte la dimension humaine, les valeurs, la culture, les résistances au changement, l’impact du changement, etc., à travers une démarche de participation, de communication et de formation / coaching.
La création de groupes de travail multidisciplinaire et multi niveaux hiérarchiques spécialisés par thèmes et favorisant l’émergence d’idées.
La création d’une interface entre l’équipe projet et les salariés afin de les informer et de les faire réagir, par de courts messages écrits, des communications régulières.
La gestion en priorité des attentes des premiers niveaux d’encadrement généralement plus réticents au changement.
La carte des partenaires permet de repérer le niveau d’adhésion des parties prenantes.
En résumé.
Conduire le changement c’est résoudre la problématique de l’entreprise. C’est accompagner le changement. C’est prendre en compte la dimension humaine. C’est résoudre la problématique de changement au travers de la mise en œuvre de méthodes et d’outils adaptés à la logique et au degré de changement recherché par le commanditaire et respectant la démarche suivante : Analyser l’existant, critiquer l’existant, réaliser le diagnostic, élaborer et choisir des solutions, mettre en œuvre, suivre et ajuster. C’est se reporter par ailleurs aux différentes méthodes de réalisation du produit et aux outils associés afin de sélectionner les méthodes et outils les plus adaptés à la problématique à résoudre.
LA GESTION DE PROJET ET LA GESTION DES PRIORITES.
Gestion d’un projet.
La gestion de projet, ou conduite de projet, est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.
Le management de projet est un management qui se caractérise par plusieurs choses, que vous pouvez développer.
– L’irréversibilité des opérations des participants.
– Un fort degré de liberté des actions des participants.
– Une organisation vouée à être évolutive et temporaire.
– Des flux de trésorerie d’investissement pouvant être négatifs.
– Une forte influence de variables exogènes sur le projet.
Enjeux de la gestion de projet.
On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l’essence d’un projet est d’être innovante et unique.
La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées, humaines, de matière premières, matérielles, équipementières, informationnelles et financières, durant sa réalisation. L’activité possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou livrables.
Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.
On distingue des projets-ouvrage dont le résultat est unique, un pont, un logiciel, et des projets-produit, un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson, dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.
Le projet est un objectif extraordinaire, au sens littéral du mot, qui combine cinq aspects.
– Fonctionnel : Répondre à un besoin.
– Technique : Respecter des spécifications et des contraintes de mise en œuvre.
– Organisationnel : Respecter un mode de fonctionnement de la structure cible, dans ses rôles, ses fonctions, ses cultures, ses résistances au changement.
– Temporel : Respecter les délais, les échéances, par une planification.
– Financier : Respecter un budget et les coûts admis.
Un projet doit être SMART pour séduire, Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Respectueux des ressources, Temporel.
Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions, juridique, d’occupation de marché, informatique, technique, de formation des personnels, organisationnelle, logistique, communicationnelle.
Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK, Project Management Body Of Knowledge, le PRINCE, l’ICB, International project management association Competence Baseline, et le standard international ISO 21500, à découvrir sur internet.
Le management par projet est un point de concorde entre les démarches d’excellence et de qualité totale, les outils modernes de gestion et de sociotechnique, et les écoles de management.
Démarches de gestion de projet.
Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est en règle générale confiée à un directeur de projet, un coordinateur de projet, à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.
En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue cinq phases successives.
+ L’étape d’observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
+ L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
+ L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
+ L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
+ L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.
Par ailleurs, une sixième phase, de revue après projet, est également recommandée notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits.
Méthode de projet par jalonnement.
L’approche par étapes, ou jalons, est un acte de direction qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre. Sa progression est calendairement mieux suivie.
Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet.
Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client, ou maître d’ouvrage, est amené à se prononcer.
Phase préliminaire : Réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
Jalon de lancement du projet : Le comité stratégique de pilotage du projet décide qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
Phase d’expression du besoin : La définition de ce que l’on attend est précisée, les fonctions attendues, le périmètre, ce sur quoi le projet va être évalué, ce qui est important et ce qui l’est moins.
Jalon de validation du besoin : Le client valide l’expression de ses besoins, ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet, ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
Phase de faisabilité : L’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable est réalisée, incluant la consultation des maîtres d’œuvres possibles, la comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
Jalon du choix de la solution : La signature du contrat précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
Phase de développement : Le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le produit papier, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
Jalon de lancement du chantier : Quand le produit papier est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
Phase de réalisation / vérification : Le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le produit papier dans le réel. La vérification peut commencer très tôt, sur le produit papier, sur le produit réel ou sur le produit papier. On vérifie ou on calcule que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous, avec les écarts éventuels qu’il faut alors gérer.
Jalon de qualification : Après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée, du moins, pas facilement.
Jalon de livraison et recette, acceptation : Le produit est remis entre les mains du client, qui en devient propriétaire, et peut émettre des réserves sur les écarts constatés. C’est la fin du projet proprement dit.
Phase d’exploitation : Elle commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.
Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre. Les phases et jalon sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, corriger ce qui a été jugé insatisfaisant. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra, etc. Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.
Méthode de projet par cycle en V.
Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.
Une manière complémentaire d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple, les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires. Ce sont les objets entrants, ou préalables, un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai.
Une tâche fournit un ou plusieurs produits résultats. Ce sont les objets sortants ou livrables, un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique. Les objets entrants peuvent être déjà à disposition, ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.
Cette méthode, menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués, permet de mettre en évidence les phases et tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre les phases, les tâches. Cela peut être un travail initial pour construire un réseau PERT, Program ou Project Evaluation and Review Task ou Technique.
Méthode de projet par découpage en activités WBS.
Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS, Work Breakdown Structure, procède à un découpage statique, analytique, du projet en activités. On retrouve ici une notion voisine de celle de tâches, avec des entrées et des résultats identifiés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour maîtriser la durée d’une activité, connaître les ressources requises, connaître le coût d’une activité,
Méthode de projet par motif de conception.
La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable. Les pratiques WBS viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Les design patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi d’un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation, le motif qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet. Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d’entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’Entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Il a été constaté que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.
Approfondissement des étapes d’un projet, quelle que soit la méthode.
Quelques acteurs d’un projet.
La maîtrise d’ouvrage, MOA, qui regroupe plusieurs fonctions. Le maître d’ouvrage stratégique, MOAS, le maître d’ouvrage délégué, MOAD, le maître d’ouvrage opérationnel, MOAO, l’assistant à maîtrise d’ouvrage, AMOA ou AMO, l’expert métier, l’utilisateur, au service duquel se trouvent toutes les autres fonctions.
La maîtrise d’œuvre, MOE, avec le maître d’oeuvre, MOE, et les maîtres d’oeuvre délégués, MOED, l’équipe architecturale, l’équipe de développement, le titulaire de marché.
Travail par phase.
Des documents de référence sont établis pour communiquer et informer au sujet du futur projet.
Étape d’étude préliminaire, ou préalable, dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité. À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.
L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.
D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté. Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier. On peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise. Dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif. D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.
Premières pensées au sujet d’un projet.
On analyse les risques de faire, quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir, et les risques de ne pas faire, quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme. Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
Étape de lancement ou initiation.
Cette phase d’initiation est l’occasion de définir l’organisation du projet.
– La composition de l’équipe de projet à mobiliser.
– Les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel.
– Le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger.
– Le comité de pilotage à constituer.
– Le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalon, à l’aide d’outils comme le diagramme de Gantt, la méthode PERT.
– L’environnement technique éventuel à préparer.
– Le budget du projet à engager.
– Les moyens de contrôler les résultats.
Étape d’étude générale et étude détaillée, ou spécifications.
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif. Un cahier des charges est rédigé, et ses études associent la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.
On parle parfois d’expression de besoins, ou de spécifications générales, lorsque ces livrables sont fonctionnels et exprimés par les utilisateurs. Le vocable de spécifications, ou spécifications détaillées, est réservé à des documents plus techniques, qui détaillent plus le fonctionnement interne de l’objet ou du service attendu.
Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet.
Cette phase consiste à étudier différentes solutions, ou architectures techniques et fonctionnelles, en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix. Il est nécessaire de prendre en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture. Lors d’un choix de solution existante sur le marché, cette phase s’articule autour d’un appel d’offres.
Étape de réalisation et contrôle ou fabrication.
C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais, on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet. Dans cette phase sont également réalisés les tests, test unitaire, test d’intégration, test de performance.
Étape d’analyse des recettes.
Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés. À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive. Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires. Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.
Étape de diffusion ou déploiement.
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.
Étape de suivi des performances et de la qualité.
Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.
Revue après projet.
Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet. D’abord l’apprentissage d’après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d’erreurs déjà commises. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et la revue représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, la revue participe à l’amélioration continue de l’entreprise. De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre de la revue vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé que les participants choisis, le lieu, la présence d’un modérateur, le rythme, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l’effet des revue après projet.
Problèmes courants en gestion de projet.
Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16% des projets respectent les délais et les budgets et 75% des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement. Les causes d’échec sont multiples, cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l’effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu’« un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant compte la loi de Hofstadter.».
Il ne faut absolument pas oublier l’aspect humain et la communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l’objectif du projet et s’y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même avec les gens indirectement concernés.
Repérer et sélectionner les tâches prioritaires.
Planifier par écrit, un acte structurant, cadrant.
Planifier, c’est répartir nos activités en fonction de nos objectifs et de leur durée. Planifier, c’est concevoir son cycle de travail, sa journée / semaine / mois / année. Ainsi la vue d’ensemble permet de ne pas oublier ou négliger les tâches importantes, et contrôler le résultat en fin de cycle, d’évaluer, de gérer les voleurs de temps.
L’unité de temps de planification est à adapter aux individus, soi et les membres de l’équipe. Si à chaque fin de cycle un bilan est fait, le rapport d’activité annuelle se réalise au fil du temps, sans devenir une lourde tâche.
Un conseil : Planifier sa journée du lendemain en 8 minutes avant de partir le soir. Ecrire noir sur blanc les objectifs à atteindre pour la journée suivante et les activités rattachées.
La méthode NERAC.
N – Noter les activités, les tâches à accomplir. Sélectionner les activités à accomplir. Noter ce qui n’a pas été achevé la veille. Les nouvelles tâches. Les délais à respecter. Les coupes de téléphones, les mails, le courrier à faire. Les tâches qui reviennent périodiquement.
E – Estimer les durées. Ne pas surévaluer le temps d’une journée. Fixer une limite de temps pour les activités, les rendez-vous, les réunions, les pauses, etc. Evaluer les durées correctement sans penser qu’il faut se dépêcher.
R – Réserver du temps. 60% du temps pour les activités planifiées. 20% du temps pour les activités imprévues. 20% du temps pour les activités libres ou sociales. Planifier à 60% la journée pour tolérer 40 % d’imprévus.
A – Arbitrer par priorités. Déterminer des priorités d’actions. Faire un tri sur les activités. Déléguer quand c’est possible ou savoir dire non.
C – Contrôler. Ce qui n’a pas été achevé, est, soit terminé au plus vite, car cette activité fait partie de votre priorité n°1, soit rayé.
Déterminer ses priorités.
Les principes.
Se consacrer à un moment précis à une seule et unique tâche.
Déterminer ses priorités, les activités à priorité maximale, les activités à priorité secondaire, les activités à priorité minime.
Fixer les objectifs, s’occuper d’abord des tâches essentielles, réaliser son plan de journée en fonction du degré d’urgence des tâches, se concentrer sur une tâche à la fois, achever un travail et atteindre les objectifs prioritaire.
Les matrices des tâches et ses degrés d’importance A, B, C, D.
Classer les degrés d’urgence. Il faut s’occuper de toutes les tâches, mais il est important de redéfinir une relation équilibrée entre les tâches. Prévoir 1 ou 2 tâches A, complexes, dans la journée, pour environ 3 heures d’activité. Prévoir 2 à 3 tâches B, moins complexe, environ 1 heure d’activité par tâche. Le reste est attribué aux tâches C, routinières, et imprévues. Prioriser l’important à l’urgent, chasser les voleurs de temps, et se ménager des moments de tranquillité totale.
D’après les études, les dérangements sont nombreux. Il faut donc savoir identifier les voleurs de temps. Ils peuvent être techniques, lorsque le serveur informatique a des ratés. Ils peuvent provenir de dérangements extérieurs, par l’intermédiaire du téléphone, de visites impromptues, ou venir de soi-même, en étant distrait et en aimant cela.
Pour satisfaire le temps objectif, il est nécessaire d’utiliser un classeur temps, papier et / ou informatique. Trouver un calendrier annuel qui permettra d’inscrire un plan de la journée, de la semaine, du mois, des notes personnelles, des informations utiles, des dates clés, de salons ou de conférence à ne pas manquer, de convocations de réunion à venir, de textes à rendre.
Les diagrammes de Gantt.
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet. Il s’agit d’une représentation d’un graphe connexe, évalué et orienté. Il permet de représenter graphiquement l’avancement du projet, de l’activité.
Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910.
»Enjeux du diagramme de Gantt. »
Cet outil répond à deux objectifs, planifier de façon optimale, et communiquer sur le planning établi et les choix qu’il impose.
Le diagramme permet de déterminer les dates de réalisation d’un projet, d’identifier les marges existantes sur certaines tâches, et de visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux.
Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des actions qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines ressources de l’entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la recherche opérationnelle et de la théorie de l’ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans l’ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles.
»Les règles les plus courantes. »
– Priorité à la réalisation des tâches dont la date de livraison est la plus rapprochée. – Priorité à la première commande arrivée. – Priorité aux tâches dont la durée totale est la plus courte. – Priorité aux tâches qui utilisent le moins une ressource critique. – Priorité aux tâches qui disposent du minimum de marge globale.
»Démarche d’utilisation du diagramme de Gantt. »
Dans un diagramme de Gantt sont représentés :
– En abscisse les unités de temps, exprimées en années, en mois, en semaine ou en jours. – En ordonnée les différents postes de travail, ou les différentes tâches.
La durée d’utilisation d’un poste de travail, ou la durée d’exécution d’une tâche, est matérialisée par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des flèches, les liens de dépendance entre les tâches, la flèche, relie la tâche précédente à la tâche suivante. Dans la pratique, le diagramme de base est souvent complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d’en suivre l’avancement.
»Les dates au plus tôt et au plus tard. »
Concernant les délais, Gantt permet de déterminer les dates au plus tôt, où peut commencer une opération, et au plus tard, date la plus défavorable mais qui ne mettra pas le projet en péril. Les dates au plus tard sont les dates à surveiller dans un projet.
Une des limitations du diagramme de Gantt est qu’il peut seulement montrer les connections entre différentes tâches de façon très limité. Il permet de voir quand une activité doit être terminée afin d’autoriser la suivante à commencer, mais de temps en temps certaines activités ont des connections beaucoup plus complexes. Des tâches peuvent être interdépendantes parce qu’elles impliquent des personnes ou des équipements partagées. Il devient alors délicat de réaliser le diagramme de Gantt.
Les réseaux PERT.
La méthode de PERT, Program Evaluation Research Task, permet de venir compléter l’outil Gantt en montrant les liens entre les différentes tâches et les connections qui en découlent.
Une tâche est définie par des contraintes.
– De durée : Délais à respecter pour sa réalisation, – D’antériorité : Certaines tâches doivent être terminées avant d’autres, – De simultanéité : Certaines tâches peuvent être réalisées en même temps, – De production : Temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.
Le diagramme de PERT permet de calculer le meilleur temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant. Cette méthode a permis, à la fin des années cinquante, de ramener la durée globale de réalisation du projet POLARIS, de réalisation de missiles à ogive nucléaire, de 7 à 4 ans.
»La symbolique du réseau PERT. »
La méthode PERT d’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches du projet et à définir le chemin dit « critique ». Représentation d’une tâche ou opération « A » avec sa durée « t ». Représentation d’une étape, début ou fin d’une tâche, avec son numéro « N° », le temps de réalisation au plus tôt « i » et au plus tard « j ».
On appelle un réseau, ou un diagramme de PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet.
»Règles ».
– Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin.
– Il n’y a jamais de retour, les flèches vont toujours de gauche à droite.
– La tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
– Deux tâches qui commencent en même temps, dites simultanées, sont toutes deux reliées à la tâche précédente.
Au-delà de la planification, savoir gérer son stress, pour ne pas s’égarer et perdre ses objectifs de vue.
Les sources de stress.
Les enjeux d’importance, vitaux, la mauvaise communication, la fatigue, les ennuis personnels passagers ou durables, les personnes au mauvais état d’esprit, les colériques, les autoritaires, les frustrants, les menteurs, les manipulateurs négatifs, et nos propres limites, nos craintes.
Se contrôler, se maîtriser, ne plus subir.
Clarifier les situations, mettre les personnes négatives au pied du mur, les prendre sur le fait de déconstruire, révéler les dysfonctionnements dans l’esprit de faire progresser l’équipe et soi-même, renverser les situations
La sur-fatigue, se recharger.
Profiter des temps libres pour se reposer, se relaxer, libérer les tensions physiques, discuter avec des personnes positivement et objectivement positives.
Faire du stress un atout de réussite.
Le stress est impalpable, d’autant plus qu’il provient d’un mot anglais qui n’a pas de signification propre, de reflet intégré dans notre langue natale, le français. Penser le stress comme contrainte, tension, opposition de forces qui ne s’équilibrent pas, d’éléments contradictoires qui ne trouvent pas d’équilibre souple.
Analyser les styles de management, repérer les ordres contradictoires, les planifications à temps trop court, à enchaînement trop rapide de tâches, à objectifs impossibles à tenir en regard des moyens disponibles. Le faire savoir avec diplomatie, proposer des séances de réorganisation, de révision objective des objectifs, s’y attacher dès la définition annuelle des objectifs par la hiérarchie.
En ce qui concerne les tâches lourdes, importantes, deux outils pourront aider à tenir les délais de chaque étape à réaliser, en faisant prendre conscience de l’importance des dates de réalisation, le diagramme de Gantt, et le réseau PERT.
Miroirs des faits 