Miroirs des faits

Des projets individuels et collectifs CLEFS pour développer ses propres compétences et celles des équipes.

9 – Conduite du changement, gestion de projet, gestion des priorités.

Posted by yveskrezalek sur juin 5, 2013

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.

La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

CONDUIRE LE CHANGEMENT ?

Conduire le changement, c’est résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation, à travers la mise en œuvre de démarches, de méthodes et d’outils, en se référant aux procédures en place.

C’est accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation, organiser le projet à travers l’utilisation d’une méthodologie de conduite de projets.

C’est prendre en compte la dimension humaine. Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement à travers une démarche de participation, de communication et de formation / coaching / accompagnement, dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement.

La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de gestion de projet. Cette démarche implique de maîtriser la perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer, et la connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation.

La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer.

Toute entreprise s’organise pour se donner un cadre de référence cohérent qui permette d’apporter un sens et une sécurité aux actions qu’entreprennent ses membres. La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d’une entreprise à l’existence de facteurs qui la poussent à changer, à se réorganiser. Ces facteurs, d’origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter d’autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus d’organisation.

Au final, l’initialisation du changement naît de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une organisation et ses finalités.

Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l’initialisation d’un processus de changement.

La technologie : L’entreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie.

La stratégie : L’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une évolution du marché, par le comportement de la clientèle, les actions de la concurrence, à une modification de l’actionnariat, à une évolution de la législation ou à la réglementation.

La culture : Les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur, lorsque les valeurs de l’environnement l’y conduisent.

Le pouvoir : Le fonctionnement de l’entreprise nécessite d’être adapté aux forces et pouvoirs en place, lorsque l’entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations qu’elle désire promouvoir.

La configuration : Les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale, l’environnement nécessite un certain type de configuration de l’organisation de l’entreprise pour être approché. Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces facteurs environnementaux, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère l’importance et la durée du changement.

Typologie des causes de résistances au changement.

Les origines de la résistance au changement sont très diversifiées. On distingue des causes individuelles, structurelles et conjoncturelles, collectives.

Sans négliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premières. L’action à ce niveau est donc primordiale.

Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause. Il contribue à la perte des points de repère antérieurs, spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels. Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification.

Les résistances au changement en matière structurelle et conjoncturelle sont en général au nombre de trois.

 »Les conditions de travail. »

Dès lors que l’on développe la spécialisation et que l’individu a longtemps été enfermé dans une façon de travailler, les obstacles au changement s’accroissent.

 »Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise. »

Les entreprise qui privilégient un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations.

 »Le climat de l’entreprise. »

La non prise en compte du climat de l’entreprise au cours du processus de changement constitue un facteur de risque important.

Normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs.

Ils déterminent pour les membres d’un groupe, formel ou informel, ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels.

Le changement  doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe.

Quatre leviers du changement.

Quatre leviers sont à actionner pour conduire le changement : Le management, la structure, les systèmes, la culture.

Ces leviers sont étroitement imbriqués et sont tous concernés par le changement. Cependant, en fonction du degré de changement recherché, ces leviers peuvent être partiellement ou totalement actionnés et combinés.

 »Le management. »

Le management fait référence au mode et à la stratégie de gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de la conduite d’un processus de changement, ce levier doit être actionné en priorité car il est à l’origine de l’initialisation du processus et influence fortement le succès de son implantation. Il importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier participent à la responsabilisation et à l’implication du management et d’en connaître les points forts et les limites. Pour ce faire, il est nécessaire de procéder à un pré diagnostic du management.

– Le mode de management  des dirigeants favorise-t-il la réussite du changement ?

– Les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l’entreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ?

– Le comportement des dirigeants reflète-t-il cette volonté ?

– La personnalité des dirigeants favorise-t-elle certaines orientations de l’entreprise au détriment d’autres ?

– Le mode de management des dirigeants tient-il lieu de référence au sein de l’entreprise et tend-t-il à être reproduit aux niveaux inférieurs ?

– Quelle est la volonté réelle de changement du management ?

– Quelle est la réaction habituelle du management face au changement et à la prise de risque ?

– Quelle est habituellement la sensibilité des instances dirigeantes aux nouvelles méthodes de management des hommes et des projets ?

– Les dirigeants s’appuient-ils sur un projet d’entreprise clair et mobilisateur ?

– Les salariés adhèrent-ils à la stratégie et en ont-ils une vision claire ?

 »La structure. »

La structure définit la manière dont les ressources d’une entreprise sont organisées. Elle établit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité. Elle précise le cadre dans lequel se situe chaque ressource, homme, machine, démarche de service, processus, de même que les relations existantes entre chaque niveau de la structure et le rôle de chacun au sein de la structure.

En définitive, la structure segmente l’entreprise et la divise en parties. Cette segmentation et cette division de l’entreprise sont en pratique génératrices de nombreuses difficultés qui se situent aussi bien au sein de chaque partie que des relations entre les parties, c’est-à-dire au niveau des interfaces. Les problèmes d’interfaces sont donc particulièrement importants entre les grandes fonctions de l’entreprise, commerciale, productive, développante, administrative, et doivent faire l’objet d’une attention toute particulière lors de la conduite d’un processus de changement.

Il faut toutefois remarquer que le bon fonctionnement de l’entreprise ne dépend qu’en partie de la structure. Aussi, même si cette dernière est parfois tenue de changer, son impact sur les performances ne doit pas être surestimé.  En effet, le rôle de l’expérience et les relations informelles sont plus importants que la description d’un poste, l’autorité hiérarchique ou le rattachement à un service.   En conséquence, les refontes complètes de structures devraient être rares, car elles conduisent trop souvent à déstabiliser l’entreprise en bouleversant les relations informelles indispensables à son bon fonctionnement en créant l’illusion que la nouvelle organisation résout les problèmes existants, alors qu’elle ne fait dans la réalité que les déplacer. De ce fait, tout changement de structure doit être accompagné parallèlement d’une évolution des systèmes dont l’objectif sera de confirmer la nouvelle réorientation du pouvoir au sein de la structure.

 »Les systèmes. »

Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent, formellement ou informellement, dans la structure. Les flux d’informations, de matières, de produits, d’argent, de ressources humaines, de procédures.

La réactivité d’une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses systèmes, ou processus, qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation.   Les systèmes sont donc extrêmement présents dans l’exercice d’une activité. Leur fonctionnement mobilise en effet une grande partie de l’énergie des entreprises. Les systèmes jouent un rôle important dans le niveau de performances que se fixent les entreprises. Ils sont au cœur de tout changement, soit parce que le changement concerne directement un système, soit parce que le changement implique d’agir sur les systèmes et les interactions qui existent entre eux pour permettre ensuite de changer la structure, la culture et / ou le mode de management.

Cinq systèmes de base.

+ Les systèmes financiers et administratifs, processus de facturation, de gestion de la marge, d’allocation des ressources, de dépenses, d’achat, de vente.

+ Les systèmes de production, d’ordonnancement, de gestion des stocks, de suivi.

+ Les systèmes économiques commerciaux, processus d’innovation, de développement de nouveaux produits.

+ Les systèmes culturels et humains, processus de formation, d’information, de communication, de recrutement, d’évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation.

+ Les systèmes décisionnels, processus de préparation et de prise des décisions.

 »La culture ».

La culture est un ensemble de valeurs sensées être durables et partagées par tous les membres d’une entreprise, faisant référence.

– A l’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : Sentiments d’appartenance à un métier, à l’entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, mœurs sociales, portes ouvertes ou fermés, pauses cafés, habillement, politique de règlement des conflits, relations avec les représentants du personnel.

– A l’attachement aux valeurs professionnelles : Respect du client, du produit, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions.

– Au vécu de l’organisation et du management : Historique de son mode de fonctionnement et de création, organisation efficace ? Centrée sur le client, le profit, le personnel ? Reconnaissance de l’initiative ? Mode de management dominant, hostilité, participation, esprit d’équipe ?

Il s’agit d’un levier trop souvent négligé à l’origine de nombreux échecs de processus de changement. En effet, la culture change lentement et ne se décrète pas.  La culture change beaucoup plus sous l’effet des actions quotidiennes, que sous celui des efforts de formation ou des décisions des dirigeants.   En conséquence, un des moyens d’utiliser la culture pour faciliter et accélérer le changement est d’en faire une des valeurs partagées de l’entreprise avec tout ce que cela implique, clarté du projet d’entreprise, reconnaissance par la politique de rémunération de l’initiative personnelle et de la prise de risque, partage de l’information affirmé comme un principe fort, recherche permanente de la performance, mise en avant de la fonction recherche et développement.

Différents degrés de changement.

Le réglage : Le réglage est l’opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l’heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme. Il s’agit d’un changement limité, dû à l’initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l’anomalie constatée. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite donc souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l’échéance d’une réforme.

La réforme : La réforme est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue, les principaux éléments pouvant affecter la performance, comme les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité, mais à l’améliorer en gardant toutefois la forme existante c’est à dire en ne cassant pas  les systèmes défectueux. La réforme s’impose dès lors que l’évolution de la performance marque le pas ou risque de s’aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de réglage généralisé étendu à l’ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en sous performance.

La restructuration : La restructuration donne une nouvelle forme. Elle introduit l’idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d’entre eux jugés inefficaces. Les quatre leviers du changement sont concernés. Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s’il constate que plusieurs secteurs de l’entreprise donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur.

La refondation : La refondation est l’acte de changement le plus radical. Elle s’applique aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est l’aveu solennel d’une faillite : celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable d’entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l’entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l’initiative, la volonté et le pouvoir d’une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance, …) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l’entreprise. Il n’est pas excessif dans ce cas, de parler de révolution culturelle.

Facteurs facilitant la réussite du changement.

1 – Dessiner une vision claire de l’avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l’adhésion des salariés. Cela implique de définir et de fixer l’objectif du changement, fixer les grandes lignes des moyens à mettre en œuvre, montrer ce que l’on a à gagner à s’engager dans ce processus.

2 – Définir la logique de changement recherchée, amélioration ou rupture.

3 – Définir le degré de changement recherché, réglage, réforme, restructuration, refondation.

4 – Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d’élaboration de solutions et les outils les plus appropriés, reengineering, optimisation BBZ, Budget Base Zéro, ou ZBB en anglais, Zero Base Budgeting, ABC/ABM, Activité Based Coasting / Activity Based Management, etc.

5 – Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d’élaboration de solutions.

6 – Créer un sentiment d’urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la vision. Convaincre de la nécessité de changer et de s’engager dans un processus de changement, par l’intermédiaire d’organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d’ateliers de réflexion mettant tous les deux en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d’amélioration et surtout les avantages attendus pour la communauté et les individus. Fixer dés le départ des objectifs à court terme afin de maintenir par la suite la mobilisation des acteurs. Un processus de changement prenant du temps, il importe de communiquer sur des résultats tangibles à intervalles réguliers afin de maintenir un degré de mobilisation à un niveau élevé.

7 – S’assurer d’une implication constante des promoteurs délégués du changement, capacité à mobiliser ? crédibilité ? motivation ? Capacité à engager les moyens adéquats ?

8 – Faire participer, assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement.

9 – Gérer les aspects émotionnels, supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.

10 – Gérer les enjeux de pouvoir, réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement

11 – Former et coacher, apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu.

12 – Communiquer intensément, créer une communication organisée qui favorise l’implication.

13 – Constituer une équipe projet interne, pluridisciplinaire et motivée disposant d’aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée, capacité de travail en groupe ? Synergie ? Degré de maîtrise de la culture de management de projet ? Capacité d’animation et surtout de négociation ?

La participation est le point d’entrée d’une dynamique d’implication, d’adhésion et de succès des acteurs dans un processus de changement. Il s’agit dans les faits d’offrir aux acteurs la possibilité d’apporter leurs idées, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choix de la solution finale.

Plus la participation est forte, plus le processus de changement peut capitaliser sur la mine d’expérience et d’idées que représente chaque salarié et donc plus la solution finale sera performante puisqu’elle tirera partie de la force de proposition que représente chaque salarié.

La participation assure l’adhésion : la solution finalement retenue appartient aux participants et ne génère pas les résistances suscitées par une solution imposée. A son tour, cette adhésion  facilité la mise en œuvre de la solution, les salariés étant effectivement plus motivés et enthousiastes pour mettre en place les idées qu’ils partagent et cela d’autant plus qu’ils ont contribué à les développer et à les formaliser.

Précautions.

La stratégie participative part du principe qu’en associant les gens au changement, on prend moins de risque de les voir s’élever contre le projet. Néanmoins, faire du participatif à tout prix quand les opposants, repérés sur la carte des partenaires, sont nombreux, a deux conséquences fâcheuses.

Cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents, cela charge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens. En effet, mettre comme préalable au projet le fait de traiter les problèmes de l’institution, reporte en permanence le moment de changer.

Recommandations.

Utiliser la démarche participative ponctuellement, sur une population développant plus de synergies que d’antagonismes et / ou lorsqu’il existe des micros-tensions. Sinon, recourir aux principes du projet latéral, de gestion des acteurs, dont l’objectif est de mobiliser et d’organiser les alliés afin qu’ils agissent de concert et prennent l’initiative à la fois dans la mise en place du changement et la reconquête des acteurs passifs ou opposés au projet.

Méthodes et outils à utiliser dans la conduite du changement.

Le prédiagnostic, servant à évaluer, appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise, avec des critères principaux.

– Structure socio démographique : Âge, ancienneté, niveau d’études, répartition cadres, employés, etc.

– Structure hiérarchique : Nombre de niveaux, mode de rabattions inter-niveaux, rôles des structures formelles et informelles, etc.

– Style de management : Directif, autoritaire, délégué, participatif, consensuel, etc.

– Habitude au changement : Types de changement passés, fréquence, succès / échecs, etc.

La grille d’analyse des risques centrée sur l’origine des causes de résistances au changement et l’identification des facteurs facilitants, dont certains peuvent se définir ainsi.

– Faire participer.

– Valoriser les efforts et les résultats obtenus.

– Réaffirmation continuelle de la volonté des dirigeants de mener à bien le changement.

– Former et accompagner, coacher comme disent ceux qui veulent faire croire qu’ils parlent anglais.

– Communiquer intensément sur le déroulement du changement.

La gestion des acteurs du changement est à prendre en compte dès le départ. Le changement peut conduire à modifier ou même bouleverser les relations de pouvoir au sein de l’entreprise. La réorientation du pouvoir est alors assurée par la modification de la structure. A cette occasion, les nouveaux hommes clés de l’entreprise sont désignés à partir de la nouvelle structure et des nouveaux rôles qui en découlent. Pour ancrer et gérer le changement, cette réorientation doit être confirmée en faisant évoluer les systèmes.   Les systèmes concernés dans ce cas sont essentiellement des systèmes de reporting, car il reflète la structure de contrôle dans l’entreprise, il indique la ou les personnes auxquelles on doit désormais rendre compte et qui détiennent l’information nécessaire à l’exercice du pouvoir. Et des systèmes de rémunération, car le système de rémunération permet de traduire concrètement les nouvelles règles du jeu en faisant dépendre la partie variable des revenus à la participation effective aux nouveaux objectifs. C’est souvent un moyen efficace pour s’assurer de la participation effective des hommes au changement.

La communication doit remplir au moins six objectifs par rapport au changement.

1 – Faire connaître la vision à tous les acteurs concernés, la problématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en œuvre.

2 – Informer sur le déroulement du processus.

3 – Rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée, mettre tout particulièrement l’accent sur les bénéfices et les améliorations attendus.

4 – Valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement.

5 – Aider à  anticiper/résoudre les difficultés.

6 – Diffuser les nouvelles règles, comportement qui soutiennent le changement.

Le plan de communication, avec un mode opératoire éprouvé et conseillé. Quel que soit le degré de changement recherché, la démarche d’accompagnement du changement est articulée autour de six étapes.

1 – Analyser l’existant, observer.

2 – Critiquer l’existant, comprendre.

3 – Réaliser le diagnostic, comprendre.

4 – Elaborer et choisir des solutions, agir.

5 – Mettre en œuvre, agir.

6 – Suivre et ajuster, agir.

Par ailleurs, avant d’initialiser ces étapes, la démarche d’accompagnement du changement devra veiller à s’assurer que l’ensemble des facteurs facilitant la réussite du changement sont réunis.

Il est nécessaire d’organiser le projet en s’appuyant sur une méthodologie de conduite de projets. Il faut, pour ce faire, adapter au contexte du projet la méthode d’accompagnement et les outils associés, et prendre en compte la dimension humaine, les valeurs, la culture, les résistances au changement, l’impact du changement, etc., à travers une démarche de participation, de communication et de formation / coaching.

La création de groupes de travail multidisciplinaire et multi niveaux hiérarchiques spécialisés par thèmes et favorisant l’émergence d’idées.

La création d’une interface entre l’équipe projet et les salariés afin de les informer et de les faire réagir, par de courts messages écrits, des communications régulières.

La gestion en priorité des attentes des premiers niveaux d’encadrement généralement plus réticents au changement.

La carte des partenaires permet de repérer le niveau d’adhésion des parties prenantes.

En résumé.

Conduire le changement c’est résoudre la problématique de l’entreprise. C’est accompagner le changement. C’est prendre en compte la dimension humaine. C’est résoudre la problématique de changement au travers de la mise en œuvre de méthodes et d’outils adaptés à la logique et au degré de changement recherché par le commanditaire et respectant la démarche suivante : Analyser l’existant, critiquer l’existant, réaliser le diagnostic, élaborer et choisir des solutions, mettre en œuvre, suivre et ajuster. C’est se reporter par ailleurs aux différentes méthodes de réalisation du produit et aux outils associés afin de sélectionner les méthodes et outils les plus adaptés à la problématique à résoudre.

LA GESTION DE PROJET ET LA GESTION DES PRIORITES.

Gestion d’un projet.

La gestion de projet, ou conduite de projet, est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.

Le management de projet est un management qui se caractérise par plusieurs choses, que vous pouvez développer.

– L’irréversibilité des opérations des participants.

– Un fort degré de liberté des actions des participants.

– Une organisation vouée à être évolutive et temporaire.

– Des flux de trésorerie d’investissement pouvant être négatifs.

– Une forte influence de variables exogènes sur le projet.

Enjeux de la gestion de projet.

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l’essence d’un projet est d’être innovante et unique.

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées, humaines, de matière premières, matérielles, équipementières, informationnelles et financières, durant sa réalisation. L’activité possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou livrables.

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On distingue des projets-ouvrage dont le résultat est unique, un pont, un logiciel, et des projets-produit, un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson, dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire, au sens littéral du mot, qui combine cinq aspects.

Fonctionnel : Répondre à un besoin.

Technique : Respecter des spécifications et des contraintes de mise en œuvre.

Organisationnel : Respecter un mode de fonctionnement de la structure cible, dans ses rôles, ses fonctions, ses cultures, ses résistances au changement.

Temporel : Respecter les délais, les échéances, par une planification.

Financier : Respecter un budget et les coûts admis.

Un projet doit être SMART pour séduire, Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Respectueux des ressources, Temporel.

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions, juridique, d’occupation de marché, informatique, technique, de formation des personnels, organisationnelle, logistique, communicationnelle.

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK, Project Management Body Of Knowledge, le PRINCE, l’ICB, International project management association Competence Baseline, et le standard international ISO 21500, à découvrir sur internet.

Le management par projet est un point de concorde entre les démarches d’excellence et de qualité totale, les outils modernes de gestion et de sociotechnique, et les écoles de management.

Démarches de gestion de projet.

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est en règle générale confiée à un directeur de projet, un coordinateur de projet, à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue cinq phases successives.

+ L’étape d’observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.

+ L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.

+ L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.

+ L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.

+ L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, de revue après projet, est également recommandée notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits.

Méthode de projet par jalonnement.

L’approche par étapes, ou jalons, est un acte de direction qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre. Sa progression est calendairement mieux suivie.

Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet.

Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client, ou maître d’ouvrage, est amené à se prononcer.

Phase préliminaire : Réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.

Jalon de lancement du projet : Le comité stratégique de pilotage du projet décide qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.

Phase d’expression du besoin : La définition de ce que l’on attend est précisée, les fonctions attendues, le périmètre, ce sur quoi le projet va être évalué, ce qui est important et ce qui l’est moins.

Jalon de validation du besoin : Le client valide l’expression de ses besoins, ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet, ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.

Phase de faisabilité : L’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable est réalisée, incluant la consultation des maîtres d’œuvres possibles, la comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.

Jalon du choix de la solution : La signature du contrat précise ce qui sera fait et la manière de le faire.

Phase de développement : Le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le produit papier, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.

Jalon de lancement du chantier : Quand le produit papier est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.

Phase de réalisation / vérification : Le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le produit papier dans le réel. La vérification peut commencer très tôt, sur le produit papier, sur le produit réel ou sur le produit papier. On vérifie ou on calcule que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous, avec les écarts éventuels qu’il faut alors gérer.

Jalon de qualification : Après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée, du moins, pas facilement.

Jalon de livraison et recette, acceptation : Le produit est remis entre les mains du client, qui en devient propriétaire, et peut émettre des réserves sur les écarts constatés. C’est la fin du projet proprement dit.

Phase d’exploitation : Elle commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre. Les phases et jalon sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, corriger ce qui a été jugé insatisfaisant. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra, etc. Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Méthode de projet par cycle en V.

Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.

Une manière complémentaire d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple, les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires. Ce sont les objets entrants, ou préalables, un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai.

Une tâche fournit un ou plusieurs produits résultats. Ce sont les objets sortants ou livrables, un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique. Les objets entrants peuvent être déjà à disposition, ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.

Cette méthode, menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués, permet de mettre en évidence les phases et tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre les phases, les tâches. Cela peut être un travail initial pour construire un réseau PERT, Program ou Project Evaluation and Review Task ou Technique.

Méthode de projet par découpage en activités WBS.

Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS, Work Breakdown Structure, procède à un découpage statique, analytique, du projet en activités. On retrouve ici une notion voisine de celle de tâches, avec des entrées et des résultats identifiés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour maîtriser la durée d’une activité, connaître les ressources requises, connaître le coût d’une activité,

Méthode de projet par motif de conception.

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable. Les pratiques WBS viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Les design patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi d’un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation, le motif qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet. Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d’entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’Entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Il a été constaté que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Approfondissement des étapes d’un projet, quelle que soit la méthode.

Quelques acteurs d’un projet.

La maîtrise d’ouvrage, MOA, qui regroupe plusieurs fonctions. Le maître d’ouvrage stratégique, MOAS, le maître d’ouvrage délégué, MOAD, le maître d’ouvrage opérationnel, MOAO, l’assistant à maîtrise d’ouvrage, AMOA ou AMO, l’expert métier, l’utilisateur, au service duquel se trouvent toutes les autres fonctions.

La maîtrise d’œuvre, MOE, avec le maître d’oeuvre, MOE, et les maîtres d’oeuvre délégués, MOED, l’équipe architecturale, l’équipe de développement, le titulaire de marché.

Travail par phase.

Des documents de référence sont établis pour communiquer et informer au sujet du futur projet.

Étape d’étude préliminaire, ou préalable, dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité. À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté. Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier. On peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise. Dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif. D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

Premières pensées au sujet d’un projet.

On analyse les risques de faire, quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir, et les risques de ne pas faire, quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme. Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initiation.

Cette phase d’initiation est l’occasion de définir l’organisation du projet.

– La composition de l’équipe de projet à mobiliser.

– Les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel.

– Le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger.

– Le comité de pilotage à constituer.

– Le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalon, à l’aide d’outils comme le diagramme de Gantt, la méthode PERT.

– L’environnement technique éventuel à préparer.

– Le budget du projet à engager.

– Les moyens de contrôler les résultats.

Étape d’étude générale et étude détaillée, ou spécifications.

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif. Un cahier des charges est rédigé, et ses études associent la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins, ou de spécifications générales, lorsque ces livrables sont fonctionnels et exprimés par les utilisateurs. Le vocable de spécifications, ou spécifications détaillées, est réservé à des documents plus techniques, qui détaillent plus le fonctionnement interne de l’objet ou du service attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet.

Cette phase consiste à étudier différentes solutions, ou architectures techniques et fonctionnelles, en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix. Il est nécessaire de prendre en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture. Lors d’un choix de solution existante sur le marché, cette phase s’articule autour d’un appel d’offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication.

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais, on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet. Dans cette phase sont également réalisés les tests, test unitaire, test d’intégration, test de performance.

Étape d’analyse des recettes.

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés. À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive. Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires. Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement.

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

Étape de suivi des performances et de la qualité.

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Revue après projet.

Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet. D’abord l’apprentissage d’après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d’erreurs déjà commises. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et la revue représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, la revue participe à l’amélioration continue de l’entreprise. De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre de la revue vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé que les participants choisis, le lieu, la présence d’un modérateur, le rythme, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l’effet des revue après projet.

Problèmes courants en gestion de projet.

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16% des projets respectent les délais et les budgets et 75% des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement. Les causes d’échec sont multiples, cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l’effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu’« un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant compte la loi de Hofstadter.».

Il ne faut absolument pas oublier l’aspect humain et la communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l’objectif du projet et s’y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même avec les gens indirectement concernés.

Repérer et sélectionner les tâches prioritaires.

Planifier par écrit, un acte structurant, cadrant.

Planifier, c’est répartir nos activités en fonction de nos objectifs et de leur durée. Planifier, c’est concevoir son cycle de travail, sa journée / semaine / mois / année. Ainsi la vue d’ensemble permet de ne pas oublier ou négliger les tâches importantes, et contrôler le résultat en fin de cycle, d’évaluer, de gérer les voleurs de temps.

L’unité de temps de planification est à adapter aux individus, soi et les membres de l’équipe. Si à chaque fin de cycle un bilan est fait, le rapport d’activité annuelle se réalise au fil du temps, sans devenir une lourde tâche.

Un conseil : Planifier sa journée du lendemain en 8 minutes avant de partir le soir. Ecrire noir sur blanc les objectifs à atteindre pour la journée suivante et les activités rattachées.

La méthode NERAC.

N – Noter les activités, les tâches à accomplir. Sélectionner les activités à accomplir. Noter ce qui n’a pas été achevé la veille. Les nouvelles tâches. Les délais à respecter. Les coupes de téléphones, les mails, le courrier à faire. Les tâches qui reviennent périodiquement.

E – Estimer les durées. Ne pas surévaluer le temps d’une journée. Fixer une limite de temps pour les activités, les rendez-vous, les réunions, les pauses, etc. Evaluer les durées correctement sans penser qu’il faut se dépêcher.

R – Réserver du temps. 60% du temps pour les activités planifiées. 20% du temps pour les activités imprévues. 20% du temps pour les activités libres ou sociales. Planifier à 60% la journée pour tolérer 40 % d’imprévus.

A – Arbitrer par priorités. Déterminer des priorités d’actions. Faire un tri sur les activités. Déléguer quand c’est possible ou savoir dire non.

C – Contrôler. Ce qui n’a pas été achevé, est, soit terminé au plus vite, car cette activité fait partie de votre priorité n°1, soit rayé.

Déterminer ses priorités.

Les principes.

Se consacrer à un moment précis à une seule et unique tâche.

Déterminer ses priorités, les activités à priorité maximale, les activités à priorité secondaire, les activités à priorité minime.

Fixer les objectifs, s’occuper d’abord des tâches essentielles, réaliser son plan de journée en fonction du degré d’urgence des tâches, se concentrer sur une tâche à la fois, achever un travail et atteindre les objectifs prioritaire.

Les matrices des tâches et ses degrés d’importance A, B, C, D.

Classer les degrés d’urgence. Il faut s’occuper de toutes les tâches, mais il est important de redéfinir une relation équilibrée entre les tâches. Prévoir 1 ou 2 tâches A, complexes, dans la journée, pour environ 3 heures d’activité. Prévoir 2 à 3 tâches B, moins complexe, environ 1 heure d’activité par tâche. Le reste est attribué aux tâches C, routinières, et imprévues. Prioriser l’important à l’urgent, chasser les voleurs de temps, et se ménager des moments de tranquillité totale.

D’après les études, les dérangements sont nombreux. Il faut donc savoir identifier les voleurs de temps. Ils peuvent être techniques, lorsque le serveur informatique a des ratés. Ils peuvent provenir de dérangements extérieurs, par l’intermédiaire du téléphone, de visites impromptues, ou venir de soi-même, en étant distrait et en aimant cela.

Pour satisfaire le temps objectif, il est nécessaire d’utiliser un classeur temps, papier et / ou informatique. Trouver un calendrier annuel qui permettra d’inscrire un plan de la journée, de la semaine, du mois, des notes personnelles, des informations utiles, des dates clés, de salons ou de conférence à ne pas manquer, de convocations de réunion à venir, de textes à rendre.

Les diagrammes de Gantt.

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet. Il s’agit d’une représentation d’un graphe connexe, évalué et orienté. Il permet de représenter graphiquement l’avancement du projet, de l’activité.

Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910.

 »Enjeux du diagramme de Gantt. »

Cet outil répond à deux objectifs, planifier de façon optimale, et communiquer sur le planning établi et les choix qu’il impose.

Le diagramme permet de déterminer les dates de réalisation d’un projet, d’identifier les marges existantes sur certaines tâches, et de visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des actions qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines ressources de l’entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la recherche opérationnelle et de la théorie de l’ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans l’ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles.

 »Les règles les plus courantes. »

– Priorité à la réalisation des tâches dont la date de livraison est la plus rapprochée. – Priorité à la première commande arrivée. – Priorité aux tâches dont la durée totale est la plus courte. – Priorité aux tâches qui utilisent le moins une ressource critique. – Priorité aux tâches qui disposent du minimum de marge globale.

 »Démarche d’utilisation du diagramme de Gantt. »

Dans un diagramme de Gantt sont représentés :

– En abscisse les unités de temps, exprimées en années, en mois, en semaine ou en jours. – En ordonnée les différents postes de travail, ou les différentes tâches.

La durée d’utilisation d’un poste de travail, ou la durée d’exécution d’une tâche, est matérialisée par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des flèches, les liens de dépendance entre les tâches, la flèche, relie la tâche précédente à la tâche suivante. Dans la pratique, le diagramme de base est souvent complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d’en suivre l’avancement.

 »Les dates au plus tôt et au plus tard. »

Concernant les délais, Gantt permet de déterminer les dates au plus tôt, où peut commencer une opération, et au plus tard, date la plus défavorable mais qui ne mettra pas le projet en péril. Les dates au plus tard sont les dates à surveiller dans un projet.

Une des limitations du diagramme de Gantt est qu’il peut seulement montrer les connections entre différentes tâches de façon très limité. Il permet de voir quand une activité doit être terminée afin d’autoriser la suivante à commencer, mais de temps en temps certaines activités ont des connections beaucoup plus complexes. Des tâches peuvent être interdépendantes parce qu’elles impliquent des personnes ou des équipements partagées. Il devient alors délicat de réaliser le diagramme de Gantt.

Les réseaux PERT.

La méthode de PERT, Program Evaluation Research Task, permet de venir compléter l’outil Gantt en montrant les liens entre les différentes tâches et les connections qui en découlent.

Une tâche est définie par des contraintes.

– De durée : Délais à respecter pour sa réalisation, – D’antériorité : Certaines tâches doivent être terminées avant d’autres, – De simultanéité : Certaines tâches peuvent être réalisées en même temps, – De production : Temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.

Le diagramme de PERT permet de calculer le meilleur temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant. Cette méthode a permis, à la fin des années cinquante, de ramener la durée globale de réalisation du projet POLARIS, de réalisation de missiles à ogive nucléaire, de 7 à 4 ans.

 »La symbolique du réseau PERT. »

La méthode PERT d’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches du projet et à définir le chemin dit « critique ». Représentation d’une tâche ou opération « A » avec sa durée « t ». Représentation d’une étape, début ou fin d’une tâche, avec son numéro « N° », le temps de réalisation au plus tôt « i » et au plus tard « j ».

On appelle un réseau, ou un diagramme de PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet.

 »Règles ».

– Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin.

– Il n’y a jamais de retour, les flèches vont toujours de gauche à droite.

– La tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.

– Deux tâches qui commencent en même temps, dites simultanées, sont toutes deux reliées à la tâche précédente.

Au-delà de la planification, savoir gérer son stress, pour ne pas s’égarer et perdre ses objectifs de vue.

Les sources de stress.

Les enjeux d’importance, vitaux, la mauvaise communication, la fatigue, les ennuis personnels passagers ou durables, les personnes au mauvais état d’esprit, les colériques, les autoritaires, les frustrants, les menteurs, les manipulateurs négatifs, et nos propres limites, nos craintes.

Se contrôler, se maîtriser, ne plus subir.

Clarifier les situations, mettre les personnes négatives au pied du mur, les prendre sur le fait de déconstruire, révéler les dysfonctionnements dans l’esprit de faire progresser l’équipe et soi-même, renverser les situations

La sur-fatigue, se recharger.

Profiter des temps libres pour se reposer, se relaxer, libérer les tensions physiques, discuter avec des personnes positivement et objectivement positives.

Faire du stress un atout de réussite.

Le stress est impalpable, d’autant plus qu’il provient d’un mot anglais qui n’a pas de signification propre, de reflet intégré dans notre langue natale, le français. Penser le stress comme contrainte, tension, opposition de forces qui ne s’équilibrent pas, d’éléments contradictoires qui ne trouvent pas d’équilibre souple.

Analyser les styles de management, repérer les ordres contradictoires, les planifications à temps trop court, à enchaînement trop rapide de tâches, à objectifs impossibles à tenir en regard des moyens disponibles. Le faire savoir avec diplomatie, proposer des séances de réorganisation, de révision objective des objectifs, s’y attacher dès la définition annuelle des objectifs par la hiérarchie.

En ce qui concerne les tâches lourdes, importantes, deux outils pourront aider à tenir les délais de chaque étape à réaliser, en faisant prendre conscience de l’importance des dates de réalisation, le diagramme de Gantt, et le réseau PERT.

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8 – Travail en groupe, travail collaboratif, travail coopératif et communautés virtuelles.

Posted by yveskrezalek sur juin 5, 2013

FONCTIONNEMENT EFFICACE DU TRAVAIL COLLABORATIF.

Définitions courantes du travail collaboratif.

Dans les organisations, le travail est souvent naturellement collectif et collaboratif, c’est-à-dire qu’il fait interagir plusieurs acteurs pour la réalisation de tâches qui visent à atteindre un but commun. La notion de travail collaboratif désigne aujourd’hui un travail qui n’est plus fondé sur l’organisation hiérarchisée traditionnelle, et plus spécifiquement un nouveau mode de travail, éventuellement intégré dans un modèle économique de production, où collaborent de nombreuses personnes grâce aux technologies de l’information et de la communication. Les outils nouveaux permettent de maximiser la créativité et l’efficience d’un groupe associé à des projets d’envergure même si elles sont très dispersées dans l’espace et le temps.

Il ne faut pas confondre travail collaboratif et travail coopératif. Le travail coopératif est une coopération entre plusieurs personnes qui interagissent dans un but commun mais se partagent les tâches. Le travail collaboratif se fait en collaboration du début à la fin sans division fixe des tâches. Il associe trois modalités d’organisation. Il propose à tous et chacun, dans le projet, de s’inscrire dans un principe d’amélioration continue de chaque tâche et de l’ensemble du projet, il organise le travail en séquences de tâches parallèles, et il fournit aux acteurs de chacune des tâches une information utile et facilement exploitable sur les autres tâches parallèles et sur l’environnement de la réalisation.

Le travail collaboratif, comme le travail collectif, dont il est une des variantes, n’est pas nécessairement synonyme d’efficacité, d’efficience, ni de rapidité. Son résultat dépend de la motivation de ses acteurs à collaborer, du nombre de ces acteurs, du temps qu’ils peuvent consacrer à ce travail et de leurs compétences. Il présente l’intérêt majeur d’associer les capacités de création et de potentiellement obtenir ce qu’il y a de mieux avec les ressources disponibles dans un groupe, si les éléments de ce groupe sont motivés.   Le mode collaboratif est difficile à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain, ce qui pose souvent des problèmes relationnels, mais sa performance est sans égal. La capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est une marque d’intelligence collective.

Quelques caractéristiques de l’intelligence collective.

– Décentralisation du savoir et des pouvoirs. – Autonomie des individus valorisés en tant que créateurs de sens. – Interactivité constante entre les individus et leur environnement, technique, économique, écologique, etc., dont les modifications sont perçues et contrôlées en temps réel. – Désagrégation des structures massives au profit d’entités autonomes, petites et conviviales,  émergence d’une nouvelle convivialité et d’une nouvelle éthique.

Une définition plus académique.

Le travail collaboratif est une situation dans laquelle plusieurs agents, partenaires, décident de coopérer, c’est-à-dire de produire et d’utiliser l’intelligence collective, dans le but de résoudre en commun un problème. La coopération est nécessaire lorsqu’il y a une volonté conjointe de maximiser des résultats en mutualisant les ressources, d’après la théorie des jeux et la théorie de la collusion. C’est le cas notamment pour les relations interentreprises. Ce type de coopération est bien connu et identifié. Qu’elle soit explicite ou implicite, la collaboration permet une meilleure coordination des ressources. Elle est d’ailleurs souvent formalisés sous la forme de fusions, joint-ventures, cartels, coalition et autres formes de collusions. Ce type de coopération peut entraîner des comportements parasites, dits de passager clandestin. C’est pour éviter ce genre de situation que des accords de coopération sont conçus. L’objectif de l’accord est de faciliter l’organisation, de stabiliser la coopération et de répartir les résultats. Mais surtout de prévenir tricheries et défections en formulant menaces et règles de punition.

La coopération est nécessaire parce qu’elle est une alternative d’organisation qui peut être rentable et efficace, dans la mesure où elle permet de renforcer mutuellement les ressources et les niveaux de compétences dans une optique de production. Les partenaires sont conduits à travailler ensemble, c’est-à-dire à coordonner leurs comportements en vue d’objectifs lointains et incertains. Lorsqu’un groupe d’agents coopère dans une économie très concurrentielle, cela se fait souvent au détriment du reste de l’économie. On assiste alors à une tendance à la collusion permettant des stratégies d’entente sur des variables clés du marché, prix, quantités, dépenses.

Origine du travail collaboratif.

Le travail collaboratif et non financièrement rémunéré n’est pas nouveau en soi. Il est commun dans toutes les sociétés dites primitives. Les sociétés savantes l’ont abondamment pratiqué depuis le siècle des Lumières, mais il a pris une dimension nouvelle avec les possibilités ouvertes par l’informatique puis par l’internet, les moteurs de recherche et les outils de traduction en ligne. L’expression travail collaboratif aurait été introduite par Yochai Benkler, professeur de droit à l’université Yale, afin de mettre en lumière la propriété intellectuelle avec ce nouveau modèle de production. Dans les années 1990, les premiers outils de travail collaboratif ont été mis à disposition de tous par les promoteurs des moteurs de recherche.

Périmètre du travail collaboratif.

Il est une source de créativité et un outil d’amélioration continue permettant de s’affranchir de la distance géographique qui sépare les acteurs coopérant entre eux dans le monde économique. Le travail collaboratif, selon les objectifs recherchés, émerge principalement dans cinq grands domaines.

– Les environnements bureautiques, afin de mieux partager l’information créée et stockée sur les postes de travail.

– La gestion documentaire qui vise à harmoniser la gestion des différentes versions de documents, classification, indexation.

– La gestion de projet, le plus souvent liée à un événement ayant un début et une fin, et permettant de conduire au mieux celui-ci.

– La gestion des connaissances, pour capitaliser sur les savoirs, notamment dans les organisations pour lesquelles l’innovation est clé.

– La gestion des relations sociales, pour valoriser les relations entre collaborateurs mais aussi avec l’externe et l’écosystème des entreprises.

Dans l’entreprise se mêlent collaboration et coopération.

Dans l’entreprise, le travail collaboratif s’appuie sur des solutions synchrones, audio réunions ou visioconférences à distance, web conférences, chats électroniques, ou asynchrones, par le partage de documents, ou la rédaction collaborative de documents. Le travail collaboratif prend souvent appui sur un dispositif sociotechnique pour l’information et la communication, DISTIC. Une étude de Markess International note que la mise à disposition d’outils appropriés, reposant notamment sur les technologies de l’information combinées à de nouvelles formes d’accès en ligne à la demande, et d’usages en provenance du grand public, accélère et modifie sans conteste les modes de collaboration tant interne qu’externe à une organisation.

Le travail collaboratif désigne la coopération entre les membres d’une équipe afin d’atteindre un but commun. Coopérer repose principalement sur une valeur, celle du partage. Coopérer, c’est partager avec les autres, partenaires, clients, fournisseurs, collaborateurs, prescripteurs.

– Des valeurs pour créer des liens et la confiance. – Un projet pour atteindre des objectifs communs. – Des connaissances pour améliorer les décisions. – Des ressources pour consolider les engagements. – Des outils pour coordonner les activités.

Le travail collaboratif repose également sur des comportements, notamment vouloir et savoir coopérer. Vouloir coopérer, c’est être motivé pour entrer en relation avec l’autre, et partager avec lui une partie de son pouvoir et de son savoir. Savoir coopérer, c’est comprendre la psychologie de l’autre et maîtriser les compétences relationnelles qui permettent de construire une relation humaine de qualité.

Une nouvelle démarche de travail en groupe

Le travail collaboratif désigne, d’une part, la collaboration entre les membres d’une équipe et, d’autre part, la réalisation d’un produit fini. Internet apparaît comme l’outil adéquat pour mettre en œuvre des actions collaboratives, ses fonctionnalités de communication et de consultation étant utilisées pour la partie collaborative. En termes de création, Internet permet la réalisation et la publication de documents communs, le plus souvent intégrés dans un portail web. Ces deux moments du travail collaboratif sont servis par le même outil.

Travail collaboratif en communautés virtuelles.

Lorsqu’on travaille ensemble et à distance il faut choisir les bonnes méthodes, les bonnes formes d’organisation, les outils adaptés aux usages, en fonction des objectifs et du contexte dans lequel se déroule ce travail.

Les communautés virtuelles.

C’est un groupe composé de personnes qui se rencontrent, discutent, échangent, travaillent, sur Internet au moyen des fonctionnalités offertes par le réseau, sites, mail, forum, groupware. Les espaces de rencontre sont déterritorialisés et les moyens utilisés sont numériques. Virtuel ne s’oppose pas ici à réel mais à présentiel. Il faut le comprendre comme non présent en un même lieu, ou déterritorialisé. Il existe différents types de comvirs sur Internet. Les communautés virtuelles, composées d’individus géographiquement éloignés, ne peuvent se développer que grâce aux réseaux, et tout particulièrement du fait des possibilités qu’il offre, le réseau Internet. La communauté est réunie autour d’un intérêt commun et parfois autour d’un projet commun.

On peut distinguer plusieurs types de communautés virtuelles sur Internet.

La communauté virtuelle d’intérêt rassemble plusieurs centaines, parfois quelques milliers de membres autour d’un thème d’intérêt commun. Ce type de communauté est en général fédéré par un portail offrant de multiples sources d’informations, proposant des lieux d’échanges et la possibilité de mutualiser des connaissances sur le thème fédérateur. On y vient par curiosité, pour se tenir informé. Cette communauté vit grâce aux apports divers du grand nombre de ses membres qui renouvellent, de manière continue, les richesses offertes par le portail. Celui-ci attire les visiteurs en quête de nouvelles informations, parmi lesquels de nouveaux membres, qui souhaitent appartenir à ce milieu dynamique. Bien souvent les contributeurs sont anonymes et ne contribuent qu’occasionnellement, mais c’est le nombre qui fait la richesse. Pour que la structure fonctionne il existe, derrière le portail, un groupe restreint qui le fait vivre et utilise pour cela des solutions plus ou moins commerciales.

La communauté virtuelle de pratiques, CoPs, n’utilise pas nécessairement un portail et se contente en général de lieux d’échanges tels que newsgroups, forums ou listes de diffusion. Elle rassemble des membres ayant des pratiques semblables liées à un métier ou à un hobby. Quelques dizaines de participants, parfois plus, échangent leurs expériences. On y trouve plus de spécialistes du thème commun, moins de participants occasionnels. On y est connu, parfois reconnu, pour l’intérêt de ses contributions. L’anonymat y est plus rare, et on peut y acquérir une certaine renommée et la reconnaissance de ses pairs. On y adhère car on a besoin des conseils d’experts et des connaissances que l’on y trouve pour mieux réussir sa vie professionnelle. Ce type de communauté est basé sur la confiance. On s’y retrouve à des fins de résolution de problèmes. Ces communautés sont parfois créées à l’initiative de la hiérarchie.

La communauté virtuelle de projet, réunit un petit nombre de personnes, autour d’un projet commun. La durée de vie est souvent limitée à celle nécessaire à la réalisation du projet. L’équipe projet est, dans la plupart des cas, soumise à des contraintes de temps et à des obligations de résultat. On y pratique le travail collaboratif au moyen d’outils qui favorisent la coordination et le travail en commun, très souvent, on utilise un logiciel de travail collaboratif, un groupware. On est obligé d’y participer, on ne choisit pas forcément ses coéquipiers, on intègre un groupe en raison de ses compétences.

Les communautés virtuelles d’apprentissage. Il s’agit de toute comvir réunie dans le but d’apprendre ou, institutionnellement parlant, composée de formateurs et d’apprenants.

Le travail collaboratif en communauté virtuelle.

C’est à la fois partager, publier, communiquer, coordonner, se coordonner, organiser, s’organiser, produire. Pour collaborer il faut un projet et une équipe pour le mener à terme. Pas de travail collaboratif sans un intérêt commun ou un enjeu partagé. La confiance, la réciprocité, le respect, la solidarité sont indispensables. Le travail collaboratif d’une communauté virtuelle est un travail de groupe dont les membres mutualisent leurs compétences et coordonnent leurs actions pour mener à bien les objectifs programmés.

Des rôles peuvent être définis et attribués aux membres, des tâches peuvent être réparties. Toutefois l’équipe est solidaire, la responsabilité est collective et chacun intervient à toutes les étapes. Il ne s’agit donc pas d’un travail coopératif où, après division du travail, la personne réalise seul sa partie avant la mise en commun finale. On pratique le travail collaboratif surtout dans une communauté de projet ou de travail, même si on peut aussi collaborer au niveau d’une communauté de pratique ou d’intérêt.

Habituellement, dans une communauté de pratique on cherche ou on apporte la réponse à une question, on prend contact avec la personne compétente. Au niveau d’une communauté d’intérêt on mutualise des connaissances, on partage des ressources ou des services, on trouve et on mutualise des informations. Mais il n’y a pas coordination des actions, sauf au sein du comité d’animation ou de rédaction.

Fonctionnalités et outil.

Le travail collaboratif est facilité par l’usage d’un logiciel de travail collaboratif appelé groupware ou collecticiel. L’avantage d’un groupware est qu’il réunit différentes fonctionnalités, le mailing, l’agenda partagé, le sondage, la notification, la base de données, les signets, le dépôt de fichiers, la publication partagée, la fonction commentaires, etc. Ces fonctionnalités existent aussi séparément. Il n’est pas toujours besoin d’une plate-forme sophistiquée généralement sous-utilisée, il suffit parfois, lorsque le groupe est petit, de la messagerie et d’un éditeur partagé.

Règles et nétiquettes.

A tous les niveaux, il est nécessaire de respecter les règles de fonctionnement et de respecter les autres. Le mode de communication sur Internet, rapide voire instantané, demande de s’exprimer par écrit de manière claire, précise et sans ambiguïté. L’humour et le second degré passent mal par écrit. Les smileys ajoutent certaines indications que l’on ne peut pas voir sur la physionomie du correspondant, mais cet apport est tout de même très limité. Si l’on doit faire une remarque désagréable, mieux vaut s’adresser à son destinataire et ne pas l’envoyer au groupe. Un mail adressé à une liste de diffusion est une forme de publication qui donnera une ampleur démesurée à un mouvement d’humeur et impliquera de manière gênante tous ceux qui la reçoivent. La mesure est de mise si l’on veut éviter d’être dépassé par l’ampleur des réactions que l’on aura suscitées. Il faut savoir qu’une liste de diffusion est un terrible amplificateur.

La simple politesse demande de répondre et prévenir. Répondre aux mails de ses coéquipiers si possible quotidiennement. Ne pas oublier de faire part de ses disponibilités et prévenir de ses absences. Tenir ses engagements afin de ne pas mettre le groupe en difficulté. Veiller à ce que l’échange soit équitable, entre ce que l’on apporte aux autres et ce que l’on en retire.

Selon Isabelle Gonnon, responsable pédagogique d’un campus virtuel TIC, à Limoges, s’agissant de publications ou de débat public, le respect de la légalité demande de toujours se soucier de la propriété intellectuelle. Toujours citer l’auteur, lui demander le droit de publier, même à un groupe restreint, un document trouvé sur Internet. Lorsqu’on incorpore à son travail des éléments d’une autre provenance, mieux vaut s’assurer que l’auteur vous cède bien ses droits, par un contrat de cession.

e-collaboration.

C’est l’ensemble des méthodologies et outils issus des Technologies de l’Information et de la Communication, TIC, qui permettent à des acteurs de réaliser une œuvre commune en partageant des idées, des informations et des résultats. Cette définition fait une place importante au partage des connaissances et des savoir-faire, qui implique identification, expression, matérialisation, mise à disposition.

Notion de logiciel collaboratif.

La notion de logiciel collaboratif est très vaste. Elle recouvre en effet tout ce qui permet de communiquer et de travailler ensemble dans une entreprise, du simple dispositif qui permet de s’échanger des mails à la plate-forme d’ingénierie partagée, la maquette numérique, utilisée par les ingénieurs de l’automobile pour mettre au point des prototypes de voiture.

Du partage des connaissances à la réunion virtuelle, de la simple communication, par e-mail, messagerie instantanée, visioconférence, aux portails applicatifs, en passant par l’accès au savoir, le spectre des outils collaboratifs impose d’être examiné au prisme critique, retour d’expérience, interviews et tribunes, analyses.

Travail collaboratif et conflits.

Le conflit peut être une extension de la créativité, de l’imagination. Le groupe doit être conscient de cette éventualité. La résolution de conflit équilibre les buts finaux avec le respect réciproque. Autrement dit, un travail en groupe est une coopération, plutôt qu’une compétition sur l’expérience et le savoir.

Trois objectifs importants du travail en groupe sont :

+ Ce qui est appris : Documentation factuelle aussi bien que le processus.

+ Ce qui est produit : Le document écrit, la présentation, le projet, les produits, les services.

+ Ce qui est modifié : L’erreur ou l’à peu près de jugement, d’action, de communication.

 »Rôle des cadres formateurs. »

Le succès dépend de la clarté de(s) l’objectif (s) donné par les cadres formateurs, aussi bien que par les indications sur les attentes. Le défi est d’interpréter ces objectifs, et ensuite de déterminer comment les atteindre.

Les processus, les rythmes, les habitudes, les attitudes de travail en groupe sont aussi efficaces que les cadres formateurs qui dirigent et guident le processus.

Les projets de groupe sont des groupes de travail en collaboration formelle. Ce sont des lieux stratégiques pour envisager les changements d’habitudes, et améliorer les processus du quotidien. Les projets de groupe coopératifs doivent être structurés pour qu’aucun individu ne puisse avancer sur les efforts de ses coéquipiers.

Les salariés doivent être conscients de cela, et préparé à ce processus de groupe, par des séances régulières d’analyse des résultats, des méthodes, du travail.

 »L’évaluation du travail. »  

Les récompenses doivent être idéalement inhérentes au processus, les membres du groupe collaborant tirant leur récompense de leurs contributions au groupe et au projet. Le renforcement externe, les résultats annuels de l’évaluation des résultats et des comportements professionnels, pour les individus, peut être fondé sur le perfectionnement, par opposition à la comparaison avec d’autres individus. Le système d’évaluation traditionnel agit au détriment des équipes composées de membres qui réussissent moins bien. L’évaluation basée sur l’amélioration récompense le groupe par progrès individuel. Les évaluations informelles faites par d’autres membres peuvent avoir un effet négatif sur certaines équipes. Ceux qui ont les moins bonnes évaluations sont considérés comme indésirables, ralentissant la performance générale.

 »Ceux qui réussissent mieux par rapport à ceux qui réussissent moins bien. »  

Lorsque les salariés qui réussissent enseignent à ceux qui réussissent moins, le processus d’enseignement à autrui permet d’apprendre sur le sujet. En expliquant, nous gagnons une compréhension plus profonde du thème. Ceux qui réussissent le moins en apprennent alors à ceux qui réussissent le mieux. Comme nous donnons des cours particuliers, même sur les questions simples de l’apprenant, nous regardons notre sujet d’un œil nouveau. Sur les questions plus complexes, nous gagnons une compréhension plus profonde du sujet. Ceux qui réussissent le mieux tirent profit de la coopération en développant d’autres compétences, de diriger, d’être et de mettre en confiance.

 »La réduction et le règlement des conflits collaboratifs et coopératifs. »

Une compétence importante dans la gestion des conflits s’appuie sur les capacités à prendre différents rôles qui deviennent une partie de l’apprentissage et du perfectionnement du cadre formateur. Une façon de résoudre le conflit paisiblement consiste à faire que chaque partie accepte de se rencontrer volontairement, pour travailler collaborativement et coopérativement sur les questions générant des tensions humaines, sous les conseils d’un facilitateur qualifié, selon le processus qui suit.

– Réunissez vos parties en conflit dans un endroit privé. – Rassembler l’information, identifiez les questions clés sans faire d’accusations. – Focaliser vous sur les issues, pas sur ce qui a été fait ou dit. – Ne pas accuser, ne pas juger, ne pas invectiver. – Chaque partie énonce sa position et ses sentiments. – L’autre partie écoute attentivement, avec respect, sans interruption. – L’auditeur répète ou décrit la situation aussi bien que possible, jusqu’à la satisfaction des interlocuteurs. Recherchez d’abord à comprendre, puis à être compris. – Les deux parties essayent de regarder les issues possibles, à partir de points de vue autres que ceux qui ont amenés la contradiction. – Les parties en présence réalisent un remue-méninge pour trouver une position de compromis, un point d’équilibre, des solutions créatrices. – Chacun propose ce qui peut être fait pour résoudre le conflit ou le problème. – Un accord formel est dessiné avec des actions convenues pour les deux parties. – Un procédé est identifié si un désaccord resurgit. – Le progrès est surveillé. – Le progrès est récompensé ou célébré.

La résolution de conflit doit être un processus volontaire, qui reflète les valeurs de l’entreprise, et qui s’adresse à toute l’entreprise. La méthodologie est modelée et suivie par les cadres, et les employés. Elle échouera si elle perçue comme processus uniquement destiné aux non cadres.

Chaque partie prenante, dans une résolution de conflit collaboratif, doit se sentir investie, autorisée à parler, à être écouté, et sentir qu’il fait partie critique de la solution. Chacun est ainsi obligé de respecter, d’écouter, de lire les autres, d’essayer de comprendre leur point de vue; et de travailler activement vers une décision mutuelle.

Pour mener à bien une résolution de conflit de travail collaboratif ou coopératif, devra développer certaines compétences, à partir de ses expériences émotionnelles passées.

– Accepter les différences. – Identifier des intérêts mutuels. – Améliorer ses habiletés de persuasion. – Améliorer ses habiletés d’écoute. – Casser le cycle ou la routine, être réactif. – Apprendre à être en désaccord, sans animosité. – Etablir la confiance et reconnaître les solutions gagnant-gagnant. – Reconnaître, accepter, et traiter la colère, et d’autres émotions. – conduire la résolution de conflit à sa fin et résoudre les problèmes.

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7 – Tableaux de bord, objectifs, procédures de travail.

Posted by yveskrezalek sur juin 5, 2013

Contrôle et évaluation du bon déroulement des activités par le tableau de bord.

Le tableau de bord de gestion est un outil d’évaluation de l’organisation d’une entreprise ou d’une institution, constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données.

On y lit et décode les résultats des processus, des activités, aux postes de l’entreprise. Tous les résultats importants, les produits consommés, y sont indiqués. Les remarques des opérateurs y sont consignées, permettant d’évaluer la qualité de maîtrise des opérations.

Description d’un tableau de bord.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l’évolution des résultats. Il lit les écarts par rapport à des valeurs de référence, les objectifs fixés, les normes internes ou externes, les références statistiques. Ce travail est fait le plus possible en temps réel, en se concentrant sur les écarts qui sont considérés comme les plus significatifs.

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l’état ou l’évolution d’un système. Il est choisi en fonction des leviers d’action qui seront utilisés pour prendre d’éventuelles mesures correctives, donc en fonction de décisions à prendre dans le futur.

Les données sont généralement issues d’un système d’information de gestion, SIG.

Le tableau de bord peut être considéré comme un outil de pilotage à la disposition d’un responsable ou de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue de l’atteinte d’un but qui concourt à la réalisation d’objectifs stratégiques.

C’est un outil d’aide au management pour piloter, orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d’un système, animer une équipe en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d’utiliser au mieux les ressources[].

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d’ajuster la stratégie. Il intègre des gains tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d’évolution qualitative de l’organisation aux résultats financiers de celle-ci.

Le tableau de bord de pilotage permet de mettre l’opérationnel au service de la stratégie. Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs consensuellement définis, de procédures de collecte d’information et de procédures d’exploitation, d’utilisation des résultats.

Les tableaux de bord permettent de répondre à tous les objectifs de management

° Evaluer la performance.

° Réaliser un diagnostic de la situation.

° Communiquer.

° Informer.

° Motiver les collaborateurs.

° Progresser de façon continue.

Enjeux et paramètres d’un tableau de bord de gestion.

Un tableau de bord d’un gestionnaire ou d’un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d’anticiper le fonctionnement et l’activité de l’entreprise ou du service.

Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé.

L’utilisateur sait quelles actions doivent être entreprises pour atteindre son objectif.

Il est recommandé d’équilibrer un tableau de bord afin de mieux apprécier les progrès.

Le cas trivial négatif est d’atteindre son objectif en explosant les budgets ou les temps, ce qui n’est pas une réussite.

Exemples de données suivies sur un tableau de bord.

 »Domaine commercial  »: Chiffre d’affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients.

 »Domaine de management de la qualité » : Nombre de réclamations de la clientèle, activités du service après-vente.

 »Domaine de finances » : Flux de trésorerie, solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, retour sur investissement.

 »Domaine de production » : Productivités, quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d’heures supplémentaires, heures de maintenance, taux de pannes, taux de rendement synthétique, taux de rendement global.

 »Domaine logistique » : Taux de service, rotation de stock, dépenses d’exploitation.

 »Domaine de ressources humaines » : Rotations au poste, absentéisme, dépenses de formation, taux de fréquence et de gravité des accidents du travail.

 »Domaine de gestion de projets » : Valeur acquise d’un projet, indicateurs d’efficacité, indicateur de performance des coûts, indicateur d’efficience, indicateur de performance des délais.

Normalement, un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs, pour ne pas surcharger la mémoire du décideur. Toutefois, il est préférable de viser trop large que pas assez, notamment lorsque des difficultés sont ressenties dans l’entreprises. Non prévues, elles peuvent trouver leurs explications dans la banque de données que constituent les tableaux de bord.

Un exemple de tableau de bord, le votre. Construisons ensemble des tableaux de bord les plus pertinents et simples possibles, basés sur vos propres rôles et vos propres missions dans l’entreprise.

Analyse et rédaction d’objectifs.

Un objectif est un énoncé d’intention décrivant le résultat attendu à la suite d’une action. En pédagogie, un objectif est un énoncé d’intention décrivant ce que l’apprenant saura, ou saura faire, après apprentissage.

Les objectifs sont normalement dérivés des finalités du projet d’entreprise, du projet d’établissement, et des objectifs généraux de professionnalisation, de formation. Lesquels se décomposent en objectifs intermédiaires de différents niveaux, puis en objectifs spécifiques.

Les caractéristiques de chaque niveau d’objectifs.

 »Une finalité. »

C’est une affirmation de principe à travers laquelle une société, un groupe socioprofessionnel, identifie et véhicule ses valeurs. Elle fournit des lignes directrices à un système éducatif, un système de formation, et des manières de dire au sujet du discours de l’entreprise.

Par exemple, l’enseignement de l’anglais dans l’entreprise vise à favoriser :

° L’accès à une documentation simple en langue anglaise.

° La connaissance de la culture et de la civilisation anglaise, technique et commerciale.

° Le développement de la compréhension des concurrents anglais.

° Ainsi cet enseignement permettra une ouverture sur la culture professionnelle anglaise et la mise en œuvre d’une culture française plus efficace dans la concurrence.

 »Un but. »

Il est un énoncé définissant de manière générale les intentions poursuivies soit par une institution, soit par une organisation, soit par un groupe, soit par un individu à travers un programme professionnel ou une action de formation.

Par exemple, l’enseignement de l’anglais a pour but :

° Développer chez l’apprenant l’acquisition de moyens linguistiques et langagiers.

° Utiliser la langue en situation de communication et d’échange.

° Faciliter l’expression personnelle et la créativité.

° S’initier à l’analyse de documents authentiques.

° Développer, autour de thèmes universels et de problématiques actuelles, une attitude d’ouverture aux différences langagières et culturelles.

 »Un objectif général. »

C’est un énoncé d’intention pédagogique relativement  large. L’objectif général peut être également appelé objectif terminal d’intégration. Il décrit  « une compétence ou un ensemble de compétences que l’apprenant doit posséder au terme d’une séquence d’apprentissage.

Par exemple, à  l’issue du projet professionnel et didactique d’apprentissage de l’anglais dans l’entreprise, les salariés devront avoir une maîtrise mesurable de la langue, de ses codes et de ses emplois.

Des objectifs spécifiques se dessinent. Les salariés devront pouvoir accéder à une documentation diversifiée en langue anglaise, la comprendre, la mémoriser et en parler. Ils sauront utiliser l’anglais dans des situations professionnelles observables. Ils questionneront, argumenteront, puis développeront les marchés sur les territoires de langue anglaise.

 »Un objectif spécifique. »

Il est issu de la démultiplication d’un objectif général. C’est une activité visible, une réaction observable et évaluable que le formateur souhaite voir se manifester chez l’apprenant. Il s’agit donc de la description d’un ensemble de comportements, les performances, qu’un formateur désire voir l’apprenant capable de réaliser. Pour formuler clairement un objectif spécifique, Mager propose plusieurs critères.

Décrire le comportement. Comportement est synonyme d’action observable. Il faut décrire ce que l’apprenant sera capable de réaliser pour prouver qu’il a atteint l’objectif. C’est une règle de formulation obligatoire.

Décrire les conditions. Spécifier le contexte, les conditions dans lesquelles devra se manifester ce comportement. Le fait de préciser ces conditions permet de mieux cerner, de mieux limiter la portée de l’objectif. Les conditions peuvent être des précisions, « étant donné… », des autorisations, « avec l’aide de… », des restrictions, « sans aucune référence ».

Préciser un seuil de réussite. La précision d’un critère de performance peut accroître la clarté d’un objectif spécifique. Le fait de préciser la performance minimale permet de juger de l’atteinte des objectifs.

Spécifier la performance minimale acceptable, en précisant par exemple un temps limite ou en indiquant un pourcentage de bonnes réponses.

Par exemple, l’apprenant sera capable d’écrire un fait professionnel de 8 lignes en employant quatre phrases à la forme passive, sans erreurs de syntaxe, d’orthographe, de conjugaison.

Landshere estime qu’un objectif précis doit pouvoir satisfaire au moins cinq exigences opérationnelles.

1 – Qui produira le comportement souhaité ?

2 – Quel comportement observable démontrera que l’objectif est atteint ?

3 – Quel sera le produit de ce comportement, de ces performances ?

4 – Dans quelles conditions le comportement doit-il avoir lieu ?

5 – Quels critères serviront à déterminer si le produit est satisfaisant ?

1 – L’agent du service maintenance …

2 – saura écrire …

3 – un récit synthétique d’intervention réelle …

4 – en décrivant la méthodologie de résolution de problème …

5 – Le récit devra être accompagné des schémas techniques, repères de base.

Les moyens d’évaluation.

A ce niveau, les énoncés sont tellement précis qu’on ne peut plus les considérer comme des objectifs. Ce sont des tâches d’évaluation. Plus précisément, une tâche est une question d’examen telle qu’elle apparaîtrait dans un éventuel questionnaire sur la matière.

Pour chaque objectif spécifique, il est possible d’élaborer de nombreuses tâches d’évaluation susceptibles de démontrer que l’objectif spécifique a été atteint. Une tâche peut être plus ou moins complexe, elle peut intégrer plusieurs habilités et donc correspondre à plusieurs objectifs spécifiques.

Chaque tâche doit être observable et quantifiable ou qualifiable, ce qui nécessite des consignes dont les verbes sont très précis. Ces verbes sont appelés verbes consignes, comme souligner, cocher, choisir, compléter, écrire, élaborer, indiquer, dire, etc.

Formuler un objectif.

Sur le plan de la formulation des objectifs, deux éléments sont à considérer.

D’une part, l’objectif porte sur une partie principale de l’activité apprise, enseignée.

D’autre part, l’objectif est associé à une taxonomie. Il doit refléter un des différents niveaux taxonomiques selon l’intention de celui qui le formule.

Pour permettre de mieux cerner la nature de ce qui est attendu, il s’est développé des taxonomies qui portent sur l’un ou l’autre des domaines du savoir. Le domaine cognitif concerne les connaissances et les habilités intellectuelles. Le domaine affectif est associé aux attitudes, aux valeurs, aux intérêts, aux représentations. Le domaine psychomoteur concerne les habilités motrices. Les verbes utilisés traduisent les intentions.

Par exemple, l’apprenant sera capable de décrire un système automatisé selon l’ensemble de ses parties techniques, électriques, mécaniques, électroniques, informatiques, afin d’être autonome dans l’analyse d’une panne.

Les taxonomies.

Une taxonomie est un outil de traitement d’un cours dans une perspective d’évaluation. En pédagogie, on parle de taxonomie d’objectifs pédagogiques pour classer les niveaux de définition de ces objectifs. Elle présente un principe de classement  d’objectifs, et une classification hiérarchisée qui met en œuvre ce principe en produisant des catégories, des exemples illustrant ces catégories. Elle permet, quand on veut organiser une formation de façon à pouvoir évaluer la progression chez les apprenants, de construire une table de spécification. En appliquant sa classification à un contenu, il est possible de déduire des objectifs comportementaux évaluables, d’analyser des objectifs déjà existants, et de hiérarchiser ces objectifs et donc graduer la progression du cours.

Benjamin Bloom, docimologue américain, est le père de la première classification hiérarchisée ou taxonomie des objectifs pédagogiques.

La taxonomie du domaine cognitif de Bloom.

Le domaine cognitif recouvre tout ce qui fait essentiellement appel à la connaissance, aux activités intellectuelles, aux démarches de pensée, comme écrire une procédure, réaliser l’analyse d’une panne simple. On y distingue 6  niveaux, ou catégories, hiérarchisés. Chacun caractérise des activités intellectuelles de plus en plus complexes.

 »Catégories. »

1. Connaissance, mémorisation et restitution d’informations dans les mêmes termes.

2. Compréhension, restitution du sens des informations dans d’autres termes.

3. Application, utilisation de règles, principes ou algorithmes pour résoudre un problème, les règles n’étant pas fournies dans l’énoncé.

4. Analyse, identification des parties constituantes d’un tout pour en distinguer les idées.

5. Synthèse, réunion ou combinaison des parties pour former un tout.

6. Evaluation, formulation de jugements qualitatifs ou quantitatifs.

 »Remarques. »

Les deux premiers niveaux sont dits inférieurs car ils traitent d’opérations intellectuelles presque automatisées. Les quatre derniers niveaux sont dits supérieurs parce qu’ils abordent des actes intellectuels complexes mettant en jeu toutes les opérations précédentes. Une telle hiérarchisation ne va pas sans poser  problème, notamment pour les niveaux 4, 5 et 6, d’analyse, de synthèse, et d’évaluation, car  il est extrêmement difficile  de séparer, dans une réponse donnée, ce qui relève de l’analyse, de la synthèse ou de l’évaluation.

 »Formuler un objectif spécifique en tenant compte de la taxinomie. »

Les formateurs, quand il leur arrive de définir leurs objectifs, ont une prédilection marquée pour des verbes ne renvoyant pas toujours à des comportements observables. Il faut par conséquent savoir à quel niveau taxonomique le formateur intervient ou conçoit sa formation. En d’autres termes, le formateur est-il dans une formation intellectuelle, mentale, ou comportemental, procédurale ?

Analyse et rédaction de procédures.

Une procédure est une succession imposée de tâches à réaliser. Elle répond en général à des impératifs qui ne sont pas discutables par les opérateurs qui les appliquent, à moins qu’ils disposent de meilleures solutions à proposer. On parle de procédure de service, technique, de fabrication, de production, de sécurité ou de procédure administrative.

Une procédure n’est pas un processus, démarche indicative qui permet de transformer des données d’entrée en résultats de sortie. Autrement dit, un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, effectuées pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Le processus en général n’est pas imposé mais recommandé pour garantir l’obtention des résultats de sortie en fonction des données d’entrée.

La procédure d’entreprise est transverse à l’entreprise, et concerne plusieurs entités organisationnelles. On ne traite en fait très souvent que des procédures rattachées à une division opérationnelle de l’entreprise qu’on appelle procédure métier, procédure opérationnelle, et qui désigne un ensemble d’activités qui s’enchaînent de manière chronologique pour atteindre un objectif, généralement délivrer un produit ou un service, dans le contexte d’une organisation de travail d’une entreprise, une administration.

Une procédure d’entreprise systématise l’organisation et la politique d’une entreprise dans le but d’atteindre certains des objectifs de cette entreprise. On voit donc qu’à un processus peuvent correspondre plusieurs procédures, la procédure existante et une ou plusieurs procédures cibles, exprimant des répartitions différentes d’activités entre différents services, des outils ou des ressources différents.

La procédure d’entreprise représente la manière de mettre en œuvre tout ou partie d’un processus métier. Le processus représente le Quoi ? La procédure représente le Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? QQOQCCP !

Si un processus est uniquement une suite de tâches, d’activités, une procédure correspondante est son implémentation, sa mise en rythmes logiques, successifs, avec des ressources et du temps. On peut utiliser utilement pour cette implémentation les outils CQQCOQP et une matrice d’autorité, un logigramme dont une dimension est remplie par la succession d’activités et l’autre dimension est remplie par les acteurs concernés. Chaque intersection peut être affectée d’indicateurs, A comme Acteurs, P comme Participant, I comme Informé ou P comme Propriétaire.

Pour ne rien inventer qui n’est fait ses preuves, la procédure d’entreprise doit être un résultat issu de la modélisation de procédures d’entreprises reconnues, ou de l’optimisation de procédures existantes.

Il ne faut pas confondre la procédure et le mode opératoire, qui décrit comment réaliser une opération, et n’est qu’un élément d’une procédure. Le mode opération est souvent synonyme de guide utilisateur. La procédure, au sens ISO 9001, fait l’objet d’audit interne ou audit qualité. Une procédure concerne plusieurs postes de travail et un ou plusieurs services.

Exemples de sujets faisant référence à des procédures d’entreprise.

– Procédure de remboursement de notes de frais.

– Procédure de déclaration de sinistre.

– Procédure de prise de commande des clients.

– Procédure d’ouverture de compte dans une agence bancaire.

– Procédure de prise de congés.

– Procédure d’édition de note interne.

– Procédure de maîtrise des documents.

Exemple d’application.

Procédure d’entreprise pour une demande de crédit.

Les activités A à K1 représentent une procédure d’entreprise d’une demande de crédit. Les activités sont attribuées selon des rôles, le service des contrats n’ayant pas les mêmes activités que l’analyste financier. Ces mêmes activités ont un ordonnancement logique et l’ensemble des activités ordonnées permet de remplir l’objectif global qui est de satisfaire ou rejeter la demande de crédit.

A – (Le commercial va) saisir la demande de crédit. B – (Il va ensuite) envoyer cette demande à l’analyste financier. C – (L’analyste financier va) recevoir la demande. D – (Il va ensuite) vérifier s’il existe un contrat. E0 – (Il peut) notifier au commercial un refus immédiat. E1 – (ou bien) demander au service des contrats l’enregistrement ou mise à jour du contrat. F – (Le service des contrats va) recevoir la demande. G0 – (Il va) créer un nouveau contrat G1 – (ou) mettre à jour le contrat H – (Le service des contrats va ensuite) notifier l’analyste financier du contrat résultat I – (L’analyste financier pourra ainsi) vérifier le contrat J – (Puis) envoyer son accord au commercial K0 – (le commercial va) recevoir le refus K1 – (ou) recevoir l’accord pour le crédit

Modélisation à l’aide d’un logigramme.

Procédure de gestion documentaire.

Les logigrammes permettent de visualiser l’enchaînement des actions, ils sont relativement simples et peuvent être compris par tous. Pour qu’ils soient efficaces, ils doivent être allégés en explication et en texte. Il faut écrire le strict nécessaire. Un rectangle symbolise une action, un losange une question, un rectangle arrondi définit le début ou la fin de la procédure. Mais rien n’impose d’utiliser ces symboles. Certaines spécialisations de logigrammes ont été faites pour la rédaction de procédures d’entreprises.

Méthodologie de confrontation à la rédaction d’une procédure de travail.

En préliminaire, faire l’inventaire des tâches. Avant de vous attaquer au premier temps de la démarche, dressez la liste des champs d’intervention. Dans le contexte de l’entreprise, où intervenez-vous exactement ?

Exemples de champs d’intervention : Accueil, courrier, photocopie, téléphone, saisie, examen, étude, commande, traitement, fabrication, intervention, archivage, etc.

Une fois cette liste établie, associez des tâches à vos champs d’intervention en recourant à des verbes d’action précis. Pour vous assurer de faire un inventaire exhaustif de vos tâches, repassez le calendrier annuel des activités. Que faites-vous en janvier, en février, etc. ?

Exemples de verbes précis, à utiliser au cours de la rédaction d’une procédure, au lieu d’être, d’avoir, de faire, ou mettre, dont la signification est trop vague.

Additionner, agencer, ajuster, améliorer, annoter, annuler, appliquer, arranger, arrêter, assembler, associer, assortir, calculer, cataloguer, classer, classifier, choisir, cocher, combiner, comparer, compiler, compléter, composer, compter, concevoir, confirmer, conseiller, constituer, construire, contrôler, coordonner, copier, corriger, créer, dactylographier, décrire, définir, démontrer, déplacer, désigner, déterminer, dire, disposer, distinguer, donner, dresser, écrire, effectuer, élaborer, émettre, employer, enregistrer, énumérer, estimer, établir, étiqueter, évaluer, examiner, exécuter, expliquer, fabriquer, filtrer, fixer, former, formuler, fournir, grouper, guider, identifier, imprimer, indiquer, informer, inscrire, insérer, interpréter, joindre, justifier, localiser, marquer, mentionner, mesurer, mettre, modifier, montrer, nommer, noter, observer, offrir, ordonner, organiser, orienter, participer, permettre, placer, planifier, préciser, prendre, préparer, présenter, prévoir, produire, proposer, ranger, rappeler, rassembler, réaliser, rechercher, rédiger, réécrire, régler, regrouper, relire, remettre, remplacer, remplir, répartir, résoudre, restructurer, résumer, retourner, retracer, réviser, sélectionner, séparer, signaler, simplifier, situer, souligner, structurer, systématiser, tenir, transférer, trouver, utiliser, vérifier.

Temps 1 : Collecter l’information.

Décrire, de façon télégraphique, les principales étapes de réalisation de la tâche.

Temps 2 : Rédiger la procédure, à partir d’un tableau de synthèse, étapes de la tâche, détails des étapes, précisions ou mises en garde, équipements ou matériels requis.

 »Mettre en phrase ». Choisissez les bons mots. La clarté d’un message est notamment conditionnée par le choix judicieux des mots et du niveau de langue approprié à la situation. Il convient d’abord d’adopter le mot juste, c’est-à-dire le contraire d’un mot vague qui désigne trop de choses ou exprime une idée trop générale. Un mot juste, c’est l’antidote du cliché, du lieu commun. Chercher le mot juste, c’est cerner au plus près la réalité. Est-ce bien ce que vous voulez dire ? Vos mots rendent-ils précisément votre pensée ? Le lecteur comprendra-t-il exactement ce que vous voulez qu’il comprenne ?

 »Cultiver le doute et recourir au dictionnaire ». Un mot juste, c’est aussi le contraire d’un mot passe-partout, c’est-à-dire un mot utilisé à toutes les sauces comme les verbes être, avoir, mettre et faire. Si l’on se réfère au propos précédent sur la cooccurrence, recourir à des verbes justes permet d’abréger les phrases et de gagner en précision. Chercher à employer les bons mots implique aussi que l’on se préoccupe de leur nature. Il convient notamment d’utiliser le verbe plutôt que le nom lorsqu’on rédige. Pivots des phrases, les verbes donnent une tournure plus concrète, plus dynamique au message.

Exemple 1.

La mise en application de cette mesure nécessite une réévaluation de certains cas. Mettre en application cette mesure oblige à réévaluer certains cas.

Par ailleurs, il est préférable d’éliminer des messages le langage hermétique ou jargonneux, tout en respectant la bonne terminologie. Autrement dit, appeler un chat un chat. Que faire alors si cette terminologie est caractéristique d’une langue de spécialité inaccessible aux non-initiés ? Employez les termes spécialisés en donnant une brève définition ou utilisez un synonyme qui rend la même idée mais dans une forme vulgarisée. En somme, assurez-vous que le destinataire de la procédure est familier avec le vocabulaire utilisé.

Exemple 2.

Vérifier si la prédominance du cadre bâti et du corridor routier permet une forte insertion harmonique et une forte stimulation du nouveau bâtiment dans le paysage. Voilà un langage connu des urbanistes, mais jargonneux pour le commun des mortels. Remplacer par : Vérifier si le nouveau bâtiment s’intègre harmonieusement aux autres aménagements et à la route qui dominent le paysage.

Construire des phrases lisibles. Toujours selon les principes de lisibilité, une phrase bien construite s’apparente à une phrase simple, courte, écrite à la voix active et dans une forme affirmative. La phrase idéale doit aussi être courte, c’est-à-dire ne pas excéder 17 mots, compte tenu de la capacité de mémorisation immédiate. Au-delà d’une vingtaine de mots en effet, la mémoire manifeste des signes de fatigue. Pour bien décoder le message, le lecteur doit revenir en arrière, ce qui constitue un irritant à la lisibilité.

Exemple 3.

Les résultats doivent être approuvés par le directeur. Remplacer par : Le directeur approuve les résultats.

Il importe d’éviter les tournures négatives lorsqu’on écrit. Celles-ci produisent un effet négatif et alourdissent la phrase. Optez pour la forme affirmative afind’éviter toute équivoque.

Exemple 4.

N’effectuez pas la mise en production si le directeur n’a pas approuvé les résultats de la pré-industrialisation. Remplacer par : Effectuez la mise en production après l’approbation des résultats de la pré-industrialisation par le directeur.

D’autres pièges syntaxiques peuvent embrouiller vos messages.

Les écrans linguistiques, les structures qui figurent entre le sujet et le verbe dans les phrases complexes. Ces structures sont parfois placées entre virgules, entre parenthèses ou entre crochets. Cette façon de faire risque d’affecter la lisibilité de la phrase. Il est donc préférable d’opter pour une construction syntaxique simple, dénuée d’écran linguistique.

Exemple 5.

L’agent choisit, à partir du champ « code », la session suivant celle de la feuille originale. Remplacer par : À partir du champ « code », l’agent choisit la session suivant celle de la feuille originale.

Eviter la boulimie verbeuse. Pour favoriser une meilleure lisibilité, supprimer tout élément de la phrase jugé inutile à la compréhension du message. En ne conservant qu’un nombre minimal de mots, vous vous assurez de transmettre directement l’essentiel du message au lecteur. Vous donnez, par ailleurs, de la force à l’énoncé qui acquiert une densité propre à soutenir l’intérêt.

Temps 3 : Réviser la procédure.

Une fois terminée la rédaction d’une procédure, vous devez vous assurer que tout est bien ficelé, que vous n’avez omis aucun détail important, que vous n’avez pas non plus surchargé votre description d’éléments futiles. Comment faire ? L’idéal consiste à faire lire votre procédure à une personne qui ne connaîtrait pas cette tâche, mais qui aurait les qualifications pour occuper votre poste. Faute d’avoir ce lecteur de prédilection sous la main, laissez reposer un peu votre procédure. Un recul de 24 heures peut faire toute la différence. Puis, relisez-vous pour vérifier la pertinence de votre description en utilisant la grille suivante.

Grille de relecture.

 »Évaluer l’information. »

1. L’information sélectionnée est-elle pertinente, indispensable à la compréhension du message pour le destinataire ?

2. L’information sélectionnée est-elle suffisante pour faire passer le message ?

 »Évaluer la structure. »

3. La description des étapes de réalisation de la tâche respecte-t-elle l’ordre chronologique ?

 »Évaluer l’écriture. »

4. Le vocabulaire utilisé est-il juste ?

5. Dans la majorité des phrases, le verbe a-t-il été préféré au nom ?

6. Les termes de spécialité ont-ils été définis ou vulgarisés ?

7. Les associations nom-adjectif et nom-verbe sont-elles prévisibles, co-occurrentes ?

8. La syntaxe est-elle en majorité constituée de phrases simples ?

9. Les phrases sont-elles courtes, composées d’une vingtaine de mots maximum ?

10. La majorité des phrases sont-elles écrites à la voix active et à la forme affirmative ?

11. Les phrases sont-elles exemptes d’écrans linguistiques ?

12. Les phrases sont-elles exemptes de mots inutiles et de tournures trop longues ?

Ainsi s’achève la présentation de cette démarche en trois temps. Souhaitons que cette expérimentation vous donne des ailes pour vous attaquer maintenant à vos propres procédures. En cours de route, n’hésitez pas à recourir de nouveau à cet outil en cas de panne d’inspiration. Vous pouvez aussi utiliser l’aide-mémoire présenté en annexe du guide.

Bonne rédaction !

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6 – Analyse de la valeur et des postes de travail.

Posted by yveskrezalek sur juin 5, 2013

ANALYSE DE LA VALEUR.

Appliquée à la conception de produits, l’analyse de la valeur est une méthodologie permettant d’obtenir les meilleures résultats économiques par les performances des produits bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en temps, en compétences, justes nécessaires pour y parvenir.

La valeur peut être vue comme une relation entre la qualité perçue, ou le degré de satisfaction à un besoin de l’utilisateur, et les ressources qu’il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction augmente pour un prix donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer diminue, plus la valeur perçue augmente encore.

Comment se situe le fournisseur, ou le producteur, par rapport à la valeur ?

La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les ressources consommées pour le mettre à disposition.

Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières, composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des amortissements de machines et des impôts et taxes pour l’utilisation des infrastructures.

Comment se situe le client, ou l’acquéreur, par rapport à la valeur ?

La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l’utilisation du produit, et le prix consenti pour l’obtenir.

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.

Quel est le rapport d’échange qui va conduire au contrat avec un client ?

C’est l’adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l’achat pour le client, et la vente pour le fournisseur, c’est à dire le contrat qui les relie. Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tout à tour clients et fournisseurs.

L’analyse de la valeur s’attache à mettre en place les conditions et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits approprié aux segments de clientèle qu’il aura choisi, et de déclencher les processus d’achat qui vont générer son activité et sa performance économique.

Quand modifier favorablement ce rapport, à l’aide de l’analyse de la valeur ?

L’analyse de la valeur est mise en œuvre dans des contextes d’enjeux d’évolution forts, qui, pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique. Avant de débuter une action d’analyse de la valeur, quelques points méritent d’être élucidés.

– L’entreprise doit ajuster ses compétences et ses capacités à l’évolution visée.

– Déterminer à qui on veut s’adresser, qui est le client ?

– Trouver les caractéristiques du produit et du service associé qui va rendre attrayant l’échange avec le client.

Comment choisir le sujet d’application ?

Pour une première action, choisir un sujet à la fois ambitieux dans l’objectif à atteindre, sans qu’il soit trop complexe à traiter. Viser par exemple une forte amélioration des performances ou une forte réduction des coûts, appliqués à un produit plutôt simple ou une partie d’un produit complexe. Le produit étudié peut être fabriqué en série ou à l’unité, destiné à la grande consommation ou à l’industrie.

Que l’étude porte sur le produit dans son ensemble, ou sur une partie, un sous-ensemble, il est nécessaire d’inclure l’analyse des interfaces dans l’étude. L’étude d’un moteur d’automobile doit prendre en compte les problèmes d’implantation et les liaisons avec les autres organes. L’analyse de la valeur permet également d’étudier des processus de fabrication, des processus administratifs, des organisations, des logiciels.

Comment réaliser une action d’analyse de la valeur ?

L’analyse de la valeur est reliée à des principes fondés sur le bon sens, et le rassemblement des meilleures ressources du management de l’entreprise. Ces principes représentent la colonne vertébrale de l’analyse de la valeur, et conditionnent la réussite d’une action.

Principes techniques :

– Clarifier les objectifs.

– Délimiter l’étude.

– Raisonner en fonctions à remplir avant de raisonner en solutions.

– Analyser les risques stratégiques, techniques, économiques.

Principes économiques :

– Quantifier les enjeux.

– Calculer les coûts des fonctions, des solutions.

– Chiffrer la valeur apportée.

Principes culturels :

– Remettre en question l’organisation, les méthodes de travail, la manière de penser.

– Utiliser les capacités créatives du groupe et des individus.

– Raisonner en termes de système et d’échanges entre sous-systèmes et environnement.

– Traiter les problèmes le plus en amont possible.

Principes de management :

– Travailler en équipe.

– Utiliser les synergies issues des différences de culture et de compétences.

– Animer les actions.

– Favoriser l’appropriation des solutions par les membres du groupe, donc leur implication.

Principes organisationnels :

– Capitaliser les expériences.

– Travailler avec des méthodologies structurantes.

L’analyse de la valeur, une méthodologie bien rôdée en sept étapes.

Elle s’appuie sur un déroulement de l’action structuré, tout en étant souple et itératif, qui permet d’atteindre les objectifs à coup sûr, sans rien oublier, à condition de disposer d’un animateur compétent et d’une équipe sensibilisée, impliquée. Les acteurs sont les managers, les experts techniques, les groupes projet, l’animateur, le produit étudié, le projet désiré.

Les passages clé de la méthodologie laissent une place de choix à la modélisation fonctionnelle du produit, ainsi qu’à la créativité de groupe. Il s’agit de ne pas en rester à la démarche classique très restrictive qui caractérise la plupart de nos comportements, et qui consiste à vouloir passer directement du problème à la solution, sans véritablement prendre le soin de poser le problème et de le cerner, et ensuite à oublier qu’il y a généralement non pas une mais une multitude de solutions, la première n’étant en général pas la meilleure.

La démarche se déroule généralement en sept étapes, et pour chacune d’elles ont été développés des outils méthodologiques en règle générale simples et puissants.

 »Etape 1 » : Enjeux ou orientation de l’action Objectifs 1 : Déterminer le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail. Intervenants 1 : Le décideur et l’analyste de la valeur. Exemples d’outils 1 : Analyses de rentabilité, plans stratégiques, check-list.

 »Etape 2 » : Connaissance du problème ou recherche d’informations. Objectifs 2 : Cerner tout le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes, mettre les informations en commun. Intervenants 2 : L’analyste de la valeur, les membres du groupe, d’autres experts. Exemples d’outils 2 : Le cycle de vie du produit, l’organigramme technique du produit, l’analyse de la chaîne des clients.

 »Etape 3 » : Modélisation du problème ou analyse fonctionnelle. Objectifs 3 : Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le cahier des charges fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents. Intervenants 3 : L’analyste de la valeur, le groupe au complet. Exemples d’outils 3 : Etude systémique de l’environnement du produit, FAST, AMDEC, matrices des coûts et de la valeur des fonctions.

 »Etape 4 » : Créativité ou recherche des solutions. Objectifs 4 : Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables. Intervenants 4 : L’analyste de la valeur, le groupe au complet, les services spécialisés de l’entreprise. Exemples d’outils 4 : Remue-méninges, matrices de découverte, analogies, matrices d’analyse morphologique.

 »Etape 5 » : Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Objectifs 5 : Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables. Intervenants 5 : L’analyste de la valeur, le groupe au complet, avec les services spécialisés de l’entreprise. Exemples d’outils 5 : Tableau de bord de conception, matrices de coûts prévisionnels, organigramme produit.

 »Etape 6 » : Analyse des solutions et choix. Objectifs 6 : Faire la synthèse des acquis du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution. Intervenants 6 : L’analyste de la valeur, le groupe au complet, le décideur. Exemples d’outils 6 : Analyses économiques, analyses comparatives des solutions, matrices de décision.

 »Etape 7 » : Mise en œuvre des solutions. Objectifs 7 : Réussir l’industrialisation, aboutir à la mise sur le marché dans les délais, capitaliser l’expérience acquise. Intervenants 7 : L’analyste de la valeur, le groupe de travail, les services de réalisation de l’entreprise. Exemples d’outils 7 : Planning de réalisation, fiches de suivi, fiche de bilan.

Des conditions de mise en œuvre.

La réussite d’une action est étroitement dépendante de plusieurs facteurs.

– Comme pour toute action transversale touchant au cœur des ressources de l’entreprise et de sa culture, il faut un engagement fort de la direction.

– Les enjeux doivent être motivants parce qu’ambitieux, tout en induisant des objectifs réalistes

– Les membres du groupe sont choisis d’après leurs compétences, mais aussi leur motivation et leur complémentarité.

– Un minimum de règles du jeu doivent être clarifiées, notamment l’esprit constructif et positif, la place de chaque membre du groupe reconnu comme expert, et primant sur les hiérarchies classiques.

– Une réelle disponibilité et assiduité des membres du groupe.

– Un animateur expérimenté maîtrisant bien la méthodologie aussi bien que la conduite d’un groupe de travail.

– Une organisation fondée sur la gestion de projet et la planification de l’action.

– Il n’y a pas de limite inférieure à la taille de l’entreprise ou de l’organisation mettant l’analyse de la valeur en œuvre.

– Il n’y a pas de durée ou de délai minimum d’une action, mais des moyens ajustés à l’ampleur du projet.

La dynamique du succès et de la pérennité.

L’analyse de la valeur ne doit pas se limiter à une action spectaculaire, mais induire un réel changement culturel dans l’entreprise, ce qui entraîne une progression.

– Réussir une première opération permettant la communication.

– Pérenniser le « bien faire du premier coup » en menant d’autres actions.

– Capitaliser l’expérience.

– Structurer l’analyse de la valeur en véritable démarche d’entreprise.

Les retombées sur l’ensemble de l’entreprise.

Les bénéfices de l’application de l’analyse de la valeur s’étendent bien plus largement que le seul projet traité. Les retombées se mesurent généralement par des résultats économiques et commerciaux, par une ouverture et un décloisonnement des services et des spécialités de l’entreprise. Mais aussi par une diffusion de l’approche client, et des capacités de communication transversales dans l’entreprise, qui fait travailler les individus et les groupes non en baroudeurs protégeant leurs prérogatives, mais en véritable synergie.

Des résultats de l’analyse de la valeur en deux exemples simples.

Statistiquement, lors d’une action d’analyse de la valeur appliquée à la conception de produit, les gains obtenus sur les coûts sont de l’ordre de 15 à 40%, parfois plus, avec des améliorations fortes des performances du produit, et une augmentation importante de la valeur perçue par le client. L’investissement que représente l’étude d’analyse de la valeur a généralement un retour compris entre 10 et 100, voire plus. Voici 2 exemples d’application simples mettant en valeur les gains obtenus, les améliorations du produit vues par le client, et les conséquences pour l’entreprise en matière de gestion des composants.

 »Produit étudié : Equipement de levage. »

Séries d’environ 200 à 300 unités par mois, coût de l’action d’environ 13 k€. Critères d’évaluation : avant / après. Prix de Vente : 100, 00 € / 125, 00 €. Part Achats : 48 % / 43 %. Temps de fabrication : 3 heures / 0,5 heures. Marge sur coûts variables : 10 % / 50 %. Nombre de composants : 32 / 18. Fonctionnalités : + de sécurité, + de confort, + d’ergonomie, + de compacité, + de design.

 »Produit étudié : Armoires modulaires pour machines industrielles. »

Séries d’environ 100 unités par mois, coût de l’action d’environ 10 k€. Critères d’évaluation : avant / après. Prix de Vente : 1 200 € / 750 €. Part Achats : 25 % / 22 %. Temps de fabrication : 12 heures / 7 heures. Marge sur coûts variables : 35 % / 40 %. Volume de vente : risque très fort de perdre le marché / +20 %. Améliorations : – de délai de fabrication : + de qualité, – de transport, + de réactivité, + de modularité.

 »Un exemple à réfléchir et construire ensemble. »

Comment gagner de la valeur sur la production, la distribution et la vente d’un produit et service commun, par exemple objectif, un tube de dentifrice, et par exemple subjectif, un service municipal à la personne ?

Les tendances actuelles et le futur.

Les réflexions et l’expérience accumulées aussi bien aux Etats-Unis, qu’au Japon et en Europe, induisent plusieurs tendances lourdes.

– La recherche de l’adaptation à des contraintes économiques et organisationnelles de plus en plus difficiles en termes de délai, de moyens financiers et de disponibilité des membres de l’entreprise.

– La diffusion réussie dans des entreprises de taille de plus en plus petites, à partir de trois personnes.

– L’application à de nouveaux domaines : enseignement, services, banques et administrations.

– La connexion et l’échange avec d’autres méthodologies et actions en entreprise, notamment le design, le marketing, la qualité et la gestion de projet.

– Le développement d’outils et de supports facilitant l’application, notamment des logiciels.

– L’extension des concepts de l’analyse de la valeur à l’ensemble du management de l’entreprise, via le management par la valeur. Les normalisations européennes sont en phase finale de réalisation, sont ou seront bientôt mises à la disposition du public.

Une analyse bien faite débouche souvent sur le réaménagement de certains postes de travail.

ANALYSE DES POSTES DE TRAVAIL.

Les objectifs classiques de la fiche de poste.

Un poste est une situation de travail individuelle et localisée, occupée par une personne selon une organisation du travail correspondant à la stratégie de l’entreprise, définie sur une période donnée. La fiche de poste est un outil de cadrage à disposition des salariés, de leurs responsables, ainsi que plus largement des acteurs de la gestion des services. Elle permet de clarifier et de formaliser les responsabilités, les missions et activités exercées par chacun, les articulations organisationnelles, définir les compétences nécessaires et préciser les conditions d’emploi. C’est une photographie à un moment donné qui, par définition, a vocation à être régulièrement revue.

Outil à vocation individuelle.

Cet outil doit être élaboré en fonction de chaque personne, la fiche de poste permettant une approche plus individualisée que l’approche métier ou le référentiel emploi-type, fiche de fonction. Elle offre des repères à la personne pour la mobilisation, l’acquisition, la mise en œuvre et la valorisation de compétences dans le cadre de la construction d’un parcours professionnel tout au long de la vie comme en termes d’articulations dans l’organisation.

Outil à vocation collective.

Outil d’organisation collective, elle est un élément de transparence dans la chaîne des responsabilités liées à l’activité de l’entreprise. Pour organiser le travail et répartir les activités en fonction des moyens humains dont il dispose, le responsable a besoin de connaître les compétences en place et l’utilisation qu’il peut en faire. Il doit pouvoir adapter son management en fonction de l’autonomie des salariés et en connaissant la capacité de faire de chacun. Cela facilitera la détection des besoins en formation, d’un potentiel d’évolution ou d’une démotivation. Il est important pour chacun des salariés de savoir précisément ce que l’on attend de lui. La définition des activités et des moyens permet de fixer un cadre à l’intérieur duquel un salarié pourra faire preuve de plus ou moins d’implication et d’autonomie. Cela peut être un levier important dans la motivation de la personne dans sa fonction et dans son projet. Cela lui permet aussi de se situer dans l’entreprise ainsi que dans son équipe. Par ailleurs, il lui sera plus facile d’envisager des possibilités d’évolution. L’ensemble des fiches de postes de l’organisation, après description, regroupement par famille et hiérarchisation, regroupement des cadres et non cadres, allant du plus au moins de responsabilité, constitue le référentiel emploi propre à l’entreprise, appelé aussi fiche de fonction de la structure selon son mode de professionnalisation.

Repérage de thèmes formalisés.

Une trame peut être définie pour la formalisation de la fiche de poste. Selon les cas, nous retrouverons des éléments de trame communs à toutes les fiches de postes, quel que soient l’entreprise et son mode de management. Nous trouverons par ailleurs des éléments qui vont signer des approches particulières à une organisation et à un projet.

Les éléments cités ci-dessous le sont à titre d’exemples non exhaustifs, ni d’ailleurs obligatoires, comme support de réflexion, afin de permettre l’analyse des postes.

Intitulé du poste.

Quel est l’intitulé exact du poste ? De quel emploi-type il relève ? Missions du poste : Quels principaux objectifs généraux permanents sont attendus du poste ? Quels sont les grands champs permanents d’initiatives et de responsabilité du titulaire du poste ? Qui éclairent le service attendu ?

Cadrage du poste.

Comment le poste se situe-t-il dans l’organigramme ? Qui donne les instructions, comment ? Qui contrôle ? Qui évalue ? Avec qui le titulaire est-il en relation ?

Description des activités.

Quelles activités principales contribuant à l’exécution des missions ? Pour chacune, quelles tâches cela sous-tend en référence à une démarche de projet ? Selon quelles références particulières ? Selon quelles liaisons ? L’activité est-elle déterminée par un poste en amont ? En aval ? En co-construction ? A l’interne ? A l’externe ?

Responsabilité du poste : Cadrage de la marge d’autonomie.

Il s’agit de donner des précisions sur ce qui est en responsabilité complète, et au sujet des aspects sur lesquels on doit en référer à la hiérarchie. Préciser les délégations, et sur ce que le collaborateur ne peut pas faire. Ainsi que sur la participation aux aspects collectifs du management institutionnel, dont l’évaluation.

Critères de contrôle.

Conditions de travail du poste.

Le profile précise les lieux, les horaires de travail et de congé, et les contraintes de temps, les composantes de la rémunération et les avantages, les règles de fonctionnement collectif, les aspects particuliers liés à la sécurité et à la prévention des risques, les conditions d’apprentissage et de formation tout au long de la vie professionnelle.

Profil de compétences requises.

Le profil détaille les savoirs, savoir-faire, savoirs relationnels et personnels requis, pouvant être attestés par des diplômes, des formations ou l’expérience. Ils sont en lien avec les moyens liés au poste, humains, matériels, financiers, procéduraux, internes, externes.

Les liens avec d’autres outils RH, l’organisation, la qualité, la stratégie, et la communication de l’entreprise.

La réflexion autour de la fiche de poste permet l’analyse du poste. Cette dernière doit répondre à plusieurs préoccupations : Connaître l’utilité du travail, décrire les composantes matérielles, organisationnelles, environnementales du travail, et permettre de se situer dans une démarche d’évaluation.

Au niveau de l’organisation, l’analyse des postes permet d’établir la carte des emplois avec une meilleure approche de la répartition individuelle des fonctions selon les emplois. Cela constitue une base de gestion prévisionnelle des emplois et compétences pour anticiper les évolutions liées au projet de l’entreprise.

L’analyse de postes permet d’organiser les mobilités dans l’entreprise mais aussi d’accompagner les évolutions hors de l’entreprise, d’adapter l’emploi à court et moyen terme aux besoins économiques et de performance de l’entreprise.

Quel que soit le type d’entreprise, de nombreuses utilisations sont possibles.

– La définition des besoins en personnel.

– Les recrutements et sélection.

– L’appréciation du personnel.

– L’élaboration des plans de carrière.

– L’actualisation des compétences, la formation.

– La détermination des grilles de rémunération.

– L’organisation de l’entreprise, la clarification des relations hiérarchiques et fonctionnelles et de la répartition du travail.

– La possibilité d’une autonomie dans l’organisation de son travail, les attributions de compétences et les délégations de pouvoirs.

– L’amélioration des conditions de travail.

– La fidélisation dans l’emploi.

La valeur juridique contractuelle de la fiche de poste est variable selon sa forme. Au regard de la loi, la fiche de poste n’a pas de caractère obligatoire. C’est un outil de gestion des ressources humaines, mise en place dans chaque structure, supervisée par la direction. Elle permet de formaliser et officialiser les responsabilités et activités concrètes liées à chaque poste de travail, qui fait quoi, comment, sous l’autorité de qui, et dans quel objectif, ainsi que leur évolution.

Sa valeur juridique va dépendre de la nature de son articulation avec le contrat de travail, selon qu’elle est intégrée ou non au contrat de travail.

Evolution du sens du management dans les entreprises.

L’outil fiche de poste permet d’organiser, de clarifier et de formaliser les missions et activités exercées par chacun. Les articulations organisationnelles sont lisibles, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

La fiche de poste va permettre d’accompagner les évolutions, les mobilités internes, ou hors de l’entreprise. Elle s’inscrit donc dans le processus de la formation professionnelle tout au long de la vie en offrant des repères à la personne pour la mobilisation, l’acquisition, la mise en œuvre et la valorisation de compétences dans le cadre de la construction d’un parcours professionnel.

Cet outil est une base pour mener une réflexion sur l’évolution des postes. L’engagement dans les démarches qualités permet de réexaminer les processus de réalisation du service, ce qui permet de réinterroger la conception des postes. Voir les normes AFNOR pour cela.

Outils développés, méthodologie d’élaboration et acteurs associés, limites, leviers.

Si aucun outil du type de la fiche de poste n’est développé.

– Le salarié n’a pas de visibilité sur ses missions.

– Le salarié ne se situe pas dans l’organisation ni par rapport aux autres acteurs impliqués dans le même projet.

– Les évolutions possibles du poste sont floues.

– L’évaluation se fera plus difficilement.

Si le planning journée réalisé par le responsable avec ou sans le salarié.

– Le salarié a une liste de tâches à accomplir mais cela reste technique.

– Pas de valorisation de son poste ni de ses compétences.

– Ses responsabilités n’apparaissent pas lisiblement.

– Le professionnel ne se situe pas dans l’équipe.

– Le collectif n’apparaît pas.

Si la fiche de poste est réalisée par le directeur ou le responsable, mais sans y associer le salarié.

– Le salarié ne se l’approprie pas.

– Toutes ses compétences ne sont pas prises en compte.

– La fiche de poste ne prend pas en compte les réalités du terrain.

– Le dialogue social peut être tendu.

Si la fiche de poste est un modèle type d’une profession, sans prendre en compte les spécificités de la structure.

– Dysfonctionnement organisationnel.

– Frustration des salariés.

– Erreurs de recrutements.

– L’évolution du poste est compromise.

– La construction individu / entreprise, pour une meilleure qualité, n’apparaît pas.

Si la fiche de poste est réalisée par le responsable avec une collaboration du salarié, par un management participatif.

– Reconnaissance des compétences, valorisation.

– Le salarié se situe dans la structure et dans son équipe.

– Amélioration de l’organisation générale.

– Prise en compte de la réalité.

– Evite les doublons qui pouvaient exister pour certaines tâches.

Si la fiche de poste réalisée par des groupes de réflexion pluridisciplinaire, animés par une personne extérieure.

– Le mode d’organisation générale est connu de tous.

– Les difficultés que les professionnels peuvent rencontrer sont énoncées, discutées.

– L’interaction des différents acteurs est mise en avant. Elle permet de se découvrir, découvrir les autres collègues, prendre conscience des missions, du rôle et de la place de chacun.

– La valorisation des compétences collectives apparaît naturellement.

– la clarification du rôle de chacun, de son positionnement aux autres et de ses limites, se fait.

– Le regard de neutralité de la tierce personne est un atout.

Quel que soit le mode d’élaboration choisi, certains acteurs sont à intégrer tout au long de la démarche. Ils ont des rôles différents, que l’on peut regrouper dans diverses instances.

Différentes instances et acteurs participant à l’élaboration d’une fiche de poste.

Lieu de concertation du travail.

Les salariés, stagiaires constituent un ensemble, ils sont concernés par l’élaboration de l’outil. Les instances représentatives du personnel peuvent être associées à la démarche.

Lieu d’arbitrage.

Le directeur, responsable hiérarchique, responsable des ressources humaines sont les personnes concernées par la rédaction, la formalisation de l’outil. Ils sont aussi garant de la cohérence globale.

Lieu de validation.

Le conseil d’administration va être l’organe décisionnel. Le directeur peut valider l’outil, selon les délégations en place.

Il est à noter, par rapport à l’élaboration des outils RH, que les générations se succèdent, avec des aspirations différentes. Les projets évoluent en même temps que la société et le contexte économique et social. Il paraît important que dans une démarche participative, afin de ne pas tomber dans une culture de la procédure se vidant de sens pour ses acteurs, la réflexion sur les fiches de poste et outils similaires puisse être revue régulièrement.

Point de vigilance juridique.

La valeur de la fiche de poste dépendra de la nature de son articulation avec le contrat de travail, selon qu’elle y est intégrée ou non.

Lorsqu’une personne contribue à l’activité d’une société, elle le fait dans un cadre organisé, et participe ainsi à son développement. Les glissements de rôles et de statuts peuvent générer des ambiguïtés.

L’intérêt d’un tel outil est de permettre un repère professionnel identitaire pour les professionnels concernés par rapport à leur travail, comme de le clarifier pour la communauté des autres acteurs, les autres professionnels mais aussi les stagiaires, les usagers.

La fiche de poste soulève divers enjeux.

+ Un enjeu organisationnel, au service des personnes accueillies en fonction de la stratégie et des projets de la société.

+ Un enjeu de transparence et de communication : elle améliore la visibilité des contributions de chaque acteur, de la chaîne des responsabilités, et est un vecteur de communication interne important.

+ Un enjeu de reconnaissance mutuelle en identifiant les apports de chacun dans son rôle et de sa reconnaissance des compétences.

La réflexion menée autour d’un tel outil nourrit des débats.

– La fiche de poste interrogent le plus souvent l’organisation du travail des salariés, mais comment les conseils d’administration peut s’en saisir afin d’améliorer son organisation au service du projet, et pour réfléchir sur son propre mode de gouvernance ?

– La formalisation des missions et des compétences via une fiche de poste, ou via des outils similaires, ne limite-t-elle pas la capacité d’innovation des acteurs ?

– Comment articuler les différents outils de gestion de ressources humaines, le recrutement, l’intégration, les entretiens professionnels ?

Quelques fonctions de l’entreprise à inscrire sur des fiches de poste.

Achat, animation d’événements, animation d’une équipe, animation d’un réseau, administration du personnel, administration des ventes, communication, comptabilité, conseil, contrôle de gestion, contrôle de budget, contrôle qualité, formation, gestion commerciale, gestion de production, gestion de trésorerie, logistique, organisation, maintenance, management, production, prospection, recherche, veille sociale, veille technologique, vente.

Quelques verbes d’action pour décrire les activités aux postes.

Accompagner, accomplir, acheter, acquérir, actualiser,  adapter, s’adapter, adopter, affecter, aider, agencer, ajuster, améliorer, aménager, analyser, animer, appliquer, apporter, arranger, arrêter, assembler, assister, attendre, attribuer, bâtir, baliser, calculer, calibrer, changer, classer, collaborer, coller, communiquer, se comporter, composer, comprendre, comptabiliser, concevoir, conforter, connaître, conseiller, construire, consulter, contribuer, convertir, coopérer, créer, demander, décrire, définir, diffuser, distribuer, donner, dupliquer, échanger, écouter, écrire, effectuer, embarquer, émettre, emmener, emporter, enquêter, entraîner, entretenir, estimer, établir, évaluer, exécuter, favoriser, fabriquer, faire, former, fournir, générer, gérer, identifier, implanter, impliquer, imprimer, indiquer, infléchir, informer, insister, inspecter, instruire, installer, interroger, intervenir, interviewer, introduire, inventorier, investir, juger, juguler, laisser, lier, lire, livrer, localiser, louer, maîtriser, maintenir, mesurer, modifier, multiplier, nettoyer, négocier, obtenir, optimiser, ordonner, organiser, orienter, ouvrir, participer, peser, planifier, pourvoir, prendre, préparer, se préoccuper, présenter, procéder, procurer, produire, programmer, protéger, provoquer, quantifier, questionner, ranger, rappeler, réagir, rédiger, réfléchir, reformuler, régler, relancer, relayer, remettre, remplir, remplacer, renseigner, réparer, répartir, repérer, répondre, reproduire, résoudre, respecter, saisir, satisfaire, seconder, sécuriser, servir, situer, sonder, soustraire, soutenir, suivre, surveiller, susciter, tester, transférer, transformer, transmettre, trouver, unifier, utiliser, valider, veiller, vendre, vérifier, viser.

Causes d’analyse du travail à un poste, remise en cause de la fiche de poste.

 »Plainte de l’opérateur » : Fatigue, pénibilité du travail, mal au dos.

 »Autres indicateurs » : Accidents du travail, incidents répétitifs, maladie professionnelle ou à caractère professionnel, absentéisme important, rotation fréquente sur un poste, arrêt maladie, démission sur ce poste, pannes, rebuts importants, qualité défectueuse du produit fabriqué.

Réaliser une analyse du travail, à partir de la fiche de poste, pour la compléter.

Le travail se fait en répondant aux questions qui suivent.

 »Quoi ? »

Tâches : Tâches prescrites, modes opératoires.

Exigences: qualité, quantité, délais.

Produits finis : caractéristiques.

 »Comment ? »

Organisation : Organigrammes, répartition des tâches, autonomie, possibilités d’entraides.

 »Avec quoi ? »

Machines : Degré technologique. Matières premières : Caractéristiques.

Outils : Nature, usure, réglages. Documentation.

Moyens de communication. Logiciels.

Risques : Machines, outils, produits, procédures.

 »Où ? »

Environnement – espaces : Ambiances physiques, espaces de travail, espaces de circulation, stockage, bâtiment, risques.

 »Qui ? »

Individu  – population : Age, sexe, caractéristique physique, qualification, formation, expérience, itinéraire professionnel .

 »Quand ? »

Aménagement du temps : Délais, cadence, rythme de travail, horaires, pause, urgence.

Conséquences pour l’opérateur : Difficultés rencontrées, problèmes de santé, accidents, satisfaction, compétences développées.

Si les aspects ergonomiques ne sont pas pris en compte, les conséquences pour l’entreprise existent : Motivations en baisse, incompréhension des managers, quantités non optimisées, qualité réduite, défauts, rebuts, dérive du respect des délais.

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5 – Analyse des flux d’information, analyse des traitements, mémoires.

Posted by yveskrezalek sur septembre 29, 2012

Définitions des flux.

Flux n.m. du latin fluxus « écoulement » 1. Action de couler. – Flux laminaire, d’un gaz dans l’air. 2. Grande quantité mouvante. 3. Mouvement ascensionnel de la mer, marée montante.  4. Quantité d’une grandeur scalaire ou vectorielle qui traverse pendant l’unité de temps une aire donnée. Unité de flux lumineux, lumen, énergétique, watt, électrique, coulomb, magnétique, weber. 5. Mouvement, déplacement. Flux monétaires. – Flux tendu : réduction maximale des stocks. Somme des échanges effectués par les divers agents de la vie économique.

Sous un angle technique, une information peut se définir comme un élément de connaissance. Elle peut être représentée à l’aide de conventions de formulation admises, parlées, écrites, filmés, sur de support reconnus, papiers, informatiques, pour être enregistrée, conservée, traitée, communiquée. Les informations représentent l’image d’éléments matériels, de lieux, de structures, de bâtiments, de personnes, d’organisations. Elles représentent également l’image d’éléments immatériels, de connaissances, de programmes, de projets, de prévisions. Elles peuvent être emmagasinées et/ou circuler librement et/ou confidentiellement.

Identification des flux d’informations dans l’entreprise.

En mettant en corrélation l’entreprise dans son milieu socioprofessionnel et l’information, il est possible de distinguer huit types de flux d’informations, réunis en une matrice exhaustive.

– Les flux d’informations internes positives, produits dans et par l’entreprise, à destinations internes.

– Les flux d’informations internes négatives, produits dans et par l’entreprise, à destinations internes.

– Les flux d’informations internes positives, produits dans et par l’entreprise à destinations externes.

– Les flux d’informations internes positives, produits dans et par l’entreprise à destinations externes.

– Les flux d’informations externes positives, produits par les clients, partenaires et concurrents, à destinations internes.

– Les flux d’informations externes négatives, produits par les clients, partenaires et concurrents, à destination internes.

– Les flux d’informations externes positives, produits par les clients, partenaires et concurrents, à destinations externes.

– Les flux d’informations externes négatives, produits par les clients, partenaires et concurrents, à destination externes.

La nature de l’information peut être regroupée en deux catégories.

– Les informations d’activité. Elles concernent l’organisation, ses modalités, ses coûts et ses résultats. Ces informations sont utiles à l’entreprise pour assurer son fonctionnement, connaître et suivre la situation et l’évolution des marchés. Elles concernent les réalisations des employés, leurs parcours, le processus de fabrication, les procédés de production, les dosages, les brevets, les partenaires, les concurrents. Elles informent volontairement les fournisseurs, les actionnaires, les clients. Lorsqu’elles reflètent une production de biens et services maîtrisée, sécurisée, équitable, utile, pérenne, elles renforcent les influences positives sur la vie de la société. Lorsqu’elles reflètent de mauvaises conditions de travail, une production de mauvaise qualité, des tarifs déphasés dans la chaîne entre les producteurs 1, 2, 3, … – réalisateurs 1, 2, 3, … – fournisseurs 1, 2, 3, … – transporteurs 1, 2, 3, … – fabricants 1, 2, 3, … – vendeurs 1, 2, 3, … – clients1, 2, 3, … – contrôleurs 1, 2, 3, …, évaluateurs 1, 2, 3, …, observateurs 1, 2, 3, …, elles renforcent les influences négatives pour la vie de la société.

– Les informations de convivialité. Elles décrivent les événements dans la structure et gèrent le relationnel interpersonnel dans l’entreprise, l’identité sociale dans et hors l’entreprise. Lorsqu’elles sont portées par des personnes qui s’épanouissent dans leur travail, leur activité professionnelle, leur parcours de progression, elles sont positives, génèrent des critiques constructives. Lorsqu’elles sont manipulées par les détracteurs internes et externes, employés mécontents, insatisfaits, frustrés de croissance, ou par des concurrents avides de déstabilisation, de partenaire souhaitant un rachat à bas prix, elles sont négatives, génèrent des critiques destructrices.

Ces matrices soulignent des facettes de l’intelligence économique.

Les éléments matériels et immatériels dont parlent les flux d’informations.

Les flux d’information liés aux matières et moyens matériels utilisés pour les activités.

Entrants : Les informations concernant les matières premières, les produits semi finis, les outillages, les matériels, les machineries, les bancs de production, les machines outil, les outils de productions techniques, informatiques, administratifs, …

Sortants : Les informations concernant les produits finis, les produits semi finis pour les sous traitants, les rebuts, les pertes pures, les éléments recyclables, les éléments de vente de pièces hors qualité, ….

Internes : Les informations concernant les équipement, les matières et matériels, …, après entrée.

Les flux d’informations liés aux procédures techniques structurantes organisant les activités.

Entrants : Les informations concernant les cahiers des charges, les appels d’offre, les informations légales, les lois, les décrets, les contenus du droit du travail, du code pénal, du droit des entreprises, les cahier des charges fixé par le client, les contraintes et autorisations liées aux états du marché, aux activités des partenaires et concurrents, …

Sortants : Les informations concernant les notices d’utilisation, les publicités, les brochures de présentation, les dossiers d’appels d’offres, les cahiers des charges pour les sous traitant, …

Internes : Les informations concernant les savoirs rattachés à des contenus de formations, les explications du processus, des procédés de service, de production, les politiques et stratégies d’entreprise, les chartes, les manuels d’assurance qualité, les résultats techniques obtenus, …

Les flux d’information liés aux personnels, ressources humaines organisées participant aux activités.

Entrants : Les informations concernant les embauches à court, moyen et long termes, des salariés, des intérimaires, des stagiaires, des prestataires de service, des auditeurs conseils, …

Sortants : Les informations concernant les retraites, les décès, les licenciements, les démissions, les exclusions, des employés, des stagiaires, des prestataires, …

Internes : Les informations concernant les liens hiérarchiques, les rôles, missions, tâches des personnels, les mutations, les changements de postes, les promotions, les rétrogradations, les sanctions, les formations, …

Les flux d’informations liés aux finances permettant les activités.

Entrants : Les informations concernant les bons d’achat des clients, les ventes de biens et services réalisés, les prêts des banques, les investissements des actionnaires, des sponsors, les primes d’assurance, …

Sortants : Les informations concernant les impôts fiscaux sur les entreprises, les charges sociales patronales, les taxes locales, les cotisations, pour la formation, les assurances, les loyers des locaux, l’entretien, la maintenance des locaux, les locations, les achats aux fournisseurs, les remboursements aux banques, les coûts publicitaires, les rétributions des actionnaires, des sponsors et des cabinets externes, par dividendes, retours sur investissements, retours sur performances, les masses financières salariales, les informations sur les résultats de l’entreprise, l’institution, la collectivité, …

Internes : Les informations concernant le budget et ses répartitions, les transferts de budget d’un service à un autre, les résultats financiers des services, …

Gestion des flux.

La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées lors de la fabrication d’un produit ou sa distribution. C’est ce mouvement des matières / composants / sous-ensembles / en-cours / … / produit finis, le long de la chaine de fabrication et de distribution, qui forme le flux.

Dans une PMI, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcourt les mêmes étapes de production, il y a une seule chaîne de fabrication, donc un seul flux. Si l’entreprise produit trois biens et/ou services, A, B et C qui parcourent, elle doit s’intéresser a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de valeur.

La valeur financière d’un objet correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production. Elle est située dans le rapport de deux notions exprimant une troisième. Les sorties, frais, impôts, taxes, cotisations, …, les entrées, rentrées, retours, participations, …, les gains, amortissements, bénéfices, marges, restes, …, calculés. La vraie valeur coûteuse d’un objet peut être vue comme une charge réellement supportée pour satisfaire les besoins de la clientèle. La valeur financière de l’objet, proposée par le fabricant et/ou le vendeur, contient en plus les valeurs d’utilité, de solidité, de longévité, de pertinence, de rareté, de l’objet. Elle a une part subjective, immatérielle, imaginaire, associée à sa part objective, matérielle, réelle. La valeur raisonnable de l’objet est quelque part entre la valeur réelle et la valeur imaginée. Les systèmes actuels de valorisation contiennent une part immatérielle liée aux connaissances nécessaires pour réaliser l’objet, le service. Cette part de la valeur est centrale pour construire un système d’échanges marchand équilibré, équitable, stable, pérenne, permettant à chacun d’y trouver et d’y exprimer son mode d’expression social, dans les meilleurs conditions de sécurité, en bonne intelligence économique, pour un développement durable des activités humaines.

Une activité est une séquence organisée de tâches, qui peuvent se distinguer en deux catégories. Les tâches ordinaires du processus, qu’elles soient routinières ou exceptionnelles, qui génèrent de la valeur pour le client. Les tâches anormales, telles que les retouches, les manutentions inutiles, les entreposages inadaptés, stockages superflus, qui augmentent le coût sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda, gaspillages, en japonais. Si le client était informé de la présence des coûts générés par cette seconde catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer. C’est en tout cas ce que je ferai, si mon activité ne consistaient pas à participer à la réduction des gaspillages.

Une chaîne de valeur est l’ensemble des activités successives incluses dans un flux. Lorsqu’elle est analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les avantages de chaque tâche en des termes de coûts, financiers, matériels, humains, procéduraux.

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est multiple.

L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se charge de lancer des actions correctives.

La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée, du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire. Les activités sans valeur, sources de pertes et de gaspillages dans le processus, sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage fini, à la longue, par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Informations, mémoires, stockages et accessibilités.

Les informations relayées par les humains, avant d’exister en tant que tel, sont des mémoires humaines, celles des personnes engagées en situation de travail, d’analyse, d’évaluation, de réalisation des activités. Voici quelques informations au sujet des mémoires que nous utilisons, mettons en œuvre chaque jour, sur lesquelles nous nous appuyons.

Je vous propose d’aborder les mémoires en cinq temps, passé lointain, passé récent, présent, futurs proche, futurs lointains. Cinq temps, cinq distances, cinq types de mémoires pour remplir un volume intéressant, un outil premier, le cerveau, pour nourrir l’esprit de son corps professionnel, un de nos groupes d’appartenance.

La mémoire perceptive sensorielle, épisodique, liée au passé lointain.

Elle s’ancre par les sensations tactiles, les odeurs, les paysages, les sons particuliers, les images, les symboles qui nous ont marqués. Elle est gravée pour une durée longue mais pas éternelle. Donnée à notre mémoire perceptive actuelle, du moment, par évocations, elle sert, avec la mémoire de travail, à relancer ou clore les débats d’idées, si possible sans les embrouiller, mais est capable de le faire si les souvenirs sont négatifs. Elle permet de revivre les sensations, de revoir les informations liées à des événements forts, en images réelles vécues et/ou fantasmées, désirées, liées aux repères virtuels anciens. Les données remontent d’un degré à la conscience et nourrissent la mémoire perceptive actuelle et la mémoire de travail, qui font évoluer leurs perspectives, ou les ferment, effacent les données à la conscience, pour nous protéger de revivre l’insouhaitable, l’insoutenable pour l’esprit, ou simplement nous signifier que la fatigue intellectuelle nécessite de terminer la réunion.

La mémoire de travail actuel, à court terme, au passé récent, au présent et au futur proche.

Elle permet de mémoriser une consigne, la traduire en phrase, la chiffrer. Elle est première au front des temporisations, actuelle et virtuelle. Elle permet de fixer les sons, les images, les valeurs lettrées entendues, perçues, converties en soi en mots, en phrases, en réponses chiffrées, écrites. Dans le cadre d’une discussion, une demande, la reformulation l’entretient, la précise. La mémoire de travail élargit ses capacités et augmente sa quantité potentiel de travail, sa durée, sa puissance, lorsqu’elle est complété par la mémoire perceptive. Le couplage des deux permet d’être attentifs à de nombreux codes et symboles culturels, de prendre en compte plusieurs manières de formuler, d’exprimer une demande et d’y répondre justement, pertinemment.

Les mémoires spécialisées, déclaratives, procédurales, de jugement, du passé au futur, lointains.

Elles interviennent lorsque nous pratiquons nos activités. Associée à la mémoire de travail et la mémoire perceptive, elles construisent nos apprentissages actuels, rendent plus réalistes, plus fins, les contenus de nos projets, le programme de nos journées à venir. Les données de la mémoire déclarative sont issues des apprentissages passés, scolaires, universitaires, des formations antérieures, civiles, professionnelles. Les données de la mémoire procédurale relie les contenus de la mémoire déclaratives, les complètent en un dessein, une procédure à suivre pour atteindre les objectifs déclarés. Elle renferme des connaissances sur la façon dont les choses sont faites et la manière dont les tâches sont à accomplies. La mémoire de jugement, détient des connaissances issues de l’expérience personnelle de chaque individu, par rapport aux normes, aux règles apprises, testées, validées ou rejetées.

La mémoire déclarative, le savoir quoi.

La mémoire déclarative est la somme des connaissances techniques, scientifiques, et administratives détenues par les membres de l’entreprise. Ces connaissances sont en relation avec les contenus de leurs tâches. Pour garantir une fluidité et une continuité des activités, elles doivent être listées et rendues accessibles aux personnes concernées par les tâches, tout en préservant la confidentialité des données stratégiques.

La mémoire procédurale, le savoir comment.

La mémoire procédurale contient le savoir comment faire, écrire, dessiner, dire, appliqué par les individus dans leur quotidien professionnel. C’est la connaissance-compétence et la connaissance-action, résultats d’une implication personnel dans les activités, générant les connaissances, figeant les apprentissages, en une synthèse des mémoires déclaratives. Une entreprise apprenante tente de transformer ce type de connaissances en une connaissance organisationnelle, afin de le rendre accessible à tous. La mémoire procédurale peut devenir explicite grâce à l’archivage et à la diffusion sous forme de procédures de travail.

La mémoire de jugement, le savoir pourquoi.

La mémoire de jugement reflète la tendance qu’ont les individus à donner une interprétation aux informations reçues, aux évènements vécus et à la connaissance en général, afin de pouvoir agir. C’est une mémoire au sujet des raisons pour lesquelles on fait les choses, une mémoire jugeant de l’intérêt à les faire, ou pas. La mémoire de jugement est également appelée mémoire logique. Elle se base sur les expériences et les connaissances propres aux individus, tels qu’ils perçoivent et interprètent les choses. C’est elle qui distingue l’opinion d’un expert de celle d’un profane. C’est le type de mémoire qui est le plus susceptible de s’éroder suite à la démission du personnel, parce qu’elle est très difficile à extraire, à transférer, à structurer et à formaliser. Au niveau collectif, la mémoire de jugement constitue la somme de toutes les mémoires de jugement individuelles et représente la façon unique qu’une entreprise a de percevoir et d’interpréter son environnement.

La mémoire et les technologies de l’information.

La mémoire est une ressource, au même titre que le travail et le capital. En ce sens, elle suit la même évolution que l’information. Dans les théories de la capacité organisationnelle de traitement de l’information, une entreprise est considérée comme un ensemble de processeurs de l’information, où les individus, les machines, les réseaux, combinent les informations et les connaissances acquises de l’extérieur avec celles accumulées au sein de l’entreprise en vue d’améliorer la prise de décision et la productivité.

Les besoins en information et la disponibilité de l’information.

Toutes ces approches de la mémoire n’ont de sens que si les informations qui nous les rappellent sont accessibles. Quel que soit le type de mémoire d’un individu, le résultat de ses mémoires doit être consigné dans un lieu, sur un support, pour être consulté par les personnes ayant besoin de ces traces pour faciliter et baliser leurs cheminements professionnels. Pour cela, plusieurs moyens concrets sont des supports au cheminement et/ou au stockage des informations des mémoires.

– Informatique : Réseaux, intra net, mails, bases et banques de données, sites internet.

– Publications papiers : Rapports, comptes-rendus, archives, notes internes, panneau d’affichage, revues, presse, brochures.

– Télévisuel : Messages publicitaires, réseau vidéo interne, affichage écrans publics.

– Téléphonie.

– Oral : Réunions, face à face, bouche à oreille, rumeurs.

– Enseignements : Cours en ou hors entreprise, formations, stages.

Tout système a ses failles. Dans l’esprit de l’intelligence économique, faisons attention à préserver la confidentialité des informations clés, en les faisant circuler à travers des personnes habilités à les recevoir et à les traiter. Sachons trouver les informations clés de la concurrence sans pour autant qu’elle ait peur de cette observation naturelle. Tentons de réaliser des partenariats avec elle, afin de vivre en bonne intelligence économique, socioprofessionnelle, de préserver les ressources clientes et employées, et d’assurer une circulation intelligente des flux, de tous les flux vus précédemment.

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4 – Analyse des activités, de la répartition des tâches, des postes et des responsabilités.

Posted by yveskrezalek sur septembre 29, 2012

L’ANALYSE DES ACTIVITES.

Il s’agit de recueillir des données relatives aux postes de travail, qui devront refléter fidèlement le ou les postes, en retraçant la réalité des faits. L’accent est à mettre sur une description la plus réelle possible des activités. Ces données sont ensuite analysées en vue d’élaborer les référentiels d’activités. Les activités correspondent à l’ensemble des actions mises en œuvre pour atteindre un objectif, une finalité, un but.

Le référentiel d’activités est le répertoire des activités des postes de travail, la photographie des activités des postes. C’est l’outil de référence pour la création des outils d’évaluation. Il a vocation à être régulièrement actualisé en fonction des évolutions organisationnelles, technologiques. Il se focalise sur des situations ou des postes particuliers, et il sera dépendant du contexte de travail. Le référentiel d’activités devra fournir une description des activités des postes à partir de situations observées, par les opérateurs, les cadres des activités.

Point de vigilance : Il est important de bien rester sur l’angle du poste de travail. Il s’agit de déterminer les activités du poste mises en œuvre, à partir de ce que la personne fait, en faisant attention au fait que certaines activités peuvent ne pas être mises en œuvre par l’opérateur, pour diverses raisons, comme l’insuffisance de compétences, dans une organisation à remettre en question, alors qu’elles le devraient. La qualité du questionnement prend alors une grande importance pour aller chercher ce type d’information.

Démarche de mise en œuvre d’analyse des activités.

Etape 1 – Mobilisation de l’équipe technique.

Les cadres techniques sont les personnes ressources pour obtenir des informations sur les postes de travail. Ils ont la responsabilité du bon fonctionnement des activités du poste, au regard des objectifs de travail qu’ils ont fixés, seuls ou en lien avec la Direction. Il n’est pas possible dans ce cadre de passer outre leurs connaissances et compétences techniques.

Les salariés en insertion concernés par le poste pourront être intégrés aux travaux dans le cadre d’entretiens qui pourraient être menés par des personnes autres que leurs cadres techniques. Les données recueillies pourront être affinées à travers des éléments du vécu ou de l’expérience de la personne au poste.

Un référent est chargé du recueil des données et de l’animation des travaux. Il ne doit pas être l’encadrant technique concerné par le poste, car son implication dans le fonctionnement du poste pourrait l’amener à manquer d’objectivité.

Etape 2 – Observation des postes de travail sur site.

Cette étape permet tout simplement de se rendre compte de ce qui se fait sur le terrain. Cette démarche se prépare car il ne s’agit pas de porter un simple regard. L’observation est une démarche active. Est-ce utile d’être accompagné ? Qui interroge-t-on ? Comment ? Qu’est ce que l’on regarde ? Combien de temps ?

+ Prévoir un contexte favorable, des impératifs.

+ Informer les salariés de la présence sur site d’une personne venant observer les postes de travail et pouvant les interroger.

+ Un cadre technique, responsable du poste, fait office de guide, sans intervenir dans les discussions s’il n’y est pas invité.

+ Les salariés au travail sur les postes concernés au moment de l’observation doivent pouvoir répondre aux questions. S’ils n’y parviennent pas, cela révèle des lacunes en compétences, de savoir, de dire. C’est en observant ce que la personne fait que l’on va construire peu à peu le questionnement, en partant de ce qu’elle fait ou de ce qu’elle met en œuvre.

+ Choisir une situation de travail normale.  Aller sur site lorsque la situation de travail est normale et ne correspond pas à des conditions particulières de travail, à moins que cela soit un choix de départ. La situation de travail choisie doit être la plus représentative des situations du poste.

+ Prévoir une heure, une duré.

+ La prise de notes est essentielle. Elle doit être spontanée et ne doit pas gêner les échanges. Libre à la personne analysant d’organiser les informations selon ses pratiques. Un cadre stricte peut limiter les échanges, en renseignant une grille, on peut passer à côté d’informations insolites pouvant être riches de sens.

+ Prévoir ce que l’on va observer et interroger, se fixer un cadre. Sur les axes d’observation possibles, nous n’en retiendrons que quatre, sans approfondir l’axe social, qui concerne l’accompagnement des personnes.

– Axe technique, la personne fait quoi, avec quoi, comment ?

– Axe relationnel, en amont de la tâche, durant la tâche et après la tâche, avec qui, pour qui, conséquences sur qui, quoi ?

– Axe stratégique, les objectifs, les finalités, l’intérêt du poste dans l’organisation du travail ?

– Axe démographique, particularité du public sur le poste, capacités, compétences, comportements, difficultés, handicap, freins ?

Les questionnements proposés permettent d’interroger les quatre axes. Il ne s’agit pas de remplir les questionnaires à tout prix, qui ne sont que des supports à l’observation et aux divers questionnements. Il est important de dresser au préalable les grandes lignes des champs d’investigation.

Etape 3 – Entretiens avec les cadres et les titulaires des postes.

Les entretiens vont permettre d’avoir des éléments de détails du poste, la finalité, est de faire expliciter par les interlocuteurs des éléments qui, pour lui, peuvent être de l’ordre de l’évidence. Ces éléments n’auraient pas forcément été évoqués sans la méthode d’explicitation.

+ Prévoir un entretien de deux heures.

+ Préparer les entretiens en utilisant comme base, les observations réalisées au préalable. Les activités principales ont été repérées et il s’agit de reprendre chacune d’entre elles en faisant préciser les éléments qui n’avaient pas été explicités lors des observations.

+ Présenter les objectifs de l’entretien, qui consiste à recueillir des éléments de détails concernant chacune des activités des postes.

+ Interroger le comment et non le pourquoi. Le plus simple est de partir soit d’une journée de travail type soit d’une activité principale, par exemple comment faire un mur en pierres blanches, en faisant lister les activités par ordre chronologique et les conditions de l’activité. «  … je prends des pierres… » Lesquels ? Comment les choisissez-vous ? « … Celles qui vont à l’emplacement … » Comment savez-vous qu’elles vont aller ? « … On m’a donné des critères … » ou « à l’œil » ou « je mesure » ou « j’essaie et je recommence » Le cycle d’essai et d’erreur est à noter comme facteur ralentissant la construction, et pouvant être géré d’une autre façon.

+ La compétence repérée peut être « trier des pierres », avec des ressources de l’ordre du savoir théorique, comme connaître des critères, ou du savoir pratique, à l’œil, selon l’expérience acquise.

Il est important d’avoir à l’esprit que l’on interroge dans le but d’identifier des compétences nécessaires pour chaque activité. Comment l’activité serait expliquée à un nouvel arrivant ? On peut aussi interroger les incidents critiques, les anecdotes, voire les accidents pouvant arriver, permettant ainsi de repérer les compétences requises. « Et si on ne procède pas ainsi que se passe-t-il ? » « Comment procèdent les personnes nouvellement embauchées ? Et ensuite ? » « Quels postes de travail propose-t-on aux nouveaux arrivants ? Pourquoi ? » « Racontez des anecdotes. »

Les grilles de questionnement sont utilisées comme support pour mener ces entretiens, en respectant deux critères.

– La spécificité des entretiens avec les titulaires des postes. Ils permettent d’avoir des éléments du vécu à travers des anecdotes, en faisant évoquer les principales difficultés, ou points sensibles de l’activité. On interroge en même temps le système de relation avec l’ensemble de l’organisation.

– La précision de la consigne au titulaire du poste. Il est important de rappeler l’objectif de l’entretien en précisant qu’il ne s’agit pas de repérer ses compétences à lui mais bien celles qui sont nécessaires au poste.

Etape 4 – Description des activités par écrit.

Les informations recueillies permettent de découper les activités des postes selon trois niveaux de lecture en référence avec la méthode ETED du Centre d’Etude et de Recherche sur l’Emploi et la Qualification, CEREQ. Cette démarche rigoureuse et méthodique oblige à recenser toutes les données utiles de l’activité. Elle oblige à aller dans le détail de la description pour ensuite revenir à un niveau plus large dans le référentiel d’activités. Ce détail réalisé permettra plus facilement ensuite de repérer les compétences, les qualités, et de trouver les indicateurs pour les évaluations.

Quelques subtilités langagières, « Il tient compte de …  En … Pour … »

Dans la phrase recueillie au cours d’un questionnement « Il tient compte des consignes de l’encadrant, en chargeant le véhicule pour charger le matériel adapté ».

– « Il tient compte de » : Ce niveau correspond au moment de préparation de l’action, avec les différentes informations prises en compte. On s’interroge sur les connaissances nécessaires à l’action, les informations écrites, visuelles, orales à avoir. Ces éléments sont traduits par des verbes tels que connaître, reconnaître, repérer, prendre connaissance, tenir compte de, etc.

– « En » : C’est l’étape de réalisation de l’action avec les différents actes accomplis. On définit chronologiquement des actions élémentaires relatives à chaque activité spécifique selon un niveau de détail. On obtient ce niveau en considérant les objectifs du poste, les activités significatives dans le poste. Ces éléments sont traduits par des verbes tels que inventorier, vérifier, mesurer, porter, lire, charger, etc.

– « Pour » : C’est la phase d’évaluation de l’action, avec les différents critères ou indicateurs attendus, pour qualifier les finalités de l’activité. On identifie les objectifs de l’action qui concernent le respect de règles, le respect de normes, l’économie d’effort, de moyen et de temps. Ils déterminent le résultat attendu, qualitatif et/ou quantitatif. Ces éléments sont traduits par des verbes tels que respecter, économiser, limiter, éviter, veiller, faciliter, assurer, entretenir.

Etape 5 – Elaboration du référentiel d’activités.

Le référentiel ne peut être exhaustif car il serait trop complexe. Il s’attache essentiellement aux éléments les plus fondamentaux, ceux qui sont caractéristiques et porteurs de sens. Le descriptif des activités, étape 4, à partir des données recueillies dans le cadre des observations et entretiens avec les cadres référents du poste, et les titulaires du poste, sont recensées et organisées selon un niveau de détail défini. Ces informations sont de plusieurs niveaux de détails et la difficulté est de trouver le niveau le plus significatif permettant de rester fidèle au poste.

On peut retenir deux niveaux.

– Les activités principales, qui se définissent le plus souvent les grandes phases dans le déroulement du travail au poste. – Les activités spécifiques qui sont les composantes de l’activité principale en définissant les étapes de chacune des phases.

 »Exemple. »

Activité principale : Préparation de chantier.

Activités spécifiques, étapes de l’activité principale :

1 – Chargement et déchargement du matériel. 2 – Réalisation du périmètre de sécurité et des vestiaires. 3 – Réalisation des fondations. 4 – Fabrication des armatures. 5 – Fabrication du béton. 6 – Coffrage de petits ouvrages. 7 – Nettoyage du matériel.

L’élaboration du référentiel d’activités nécessite un retour d’informations entre les deux niveaux de descriptif. Ces allers / retours produits par la réflexion permettent la construction du référentiel. Une activité définie comme principale à un moment donné peut changer de niveau selon la reformulation d’une autre. Il n’y a pas de bonnes activités identifiées, l’important est de rester sur une même logique de niveau pour chacune d’entre elles.

Il est important de faire apparaître les activités périphériques, qui ne sont pas au cœur du métier. Le balayage est une activité périphérique quand l’activité cœur est la couture. Le balayage est une activité cœur quand le poste consiste à entretenir les locaux. Le référentiel n’est pas figé et peut être modifié, complété selon les objectifs d’utilisation.

Synthèse d’outils.

– Tableau de répartition des tâches.

– Grille de questionnement pour les encadrants techniques.

– Grille de questionnement pou les titulaires du poste.

– Grille de descriptif des activités.

Tableau de répartition des tâches.

Le tableau de répartition des tâches permet de représenter et/ou d’améliorer la répartition des tâches entre les acteurs dans un domaine ou un processus.

 »Finalités. »

– Clarifier le qui fait quoi dans un domaine ou dans un processus. – Structurer l’analyse descriptive et alimenter la critique de la répartition des taches actuelles – Vérifier la cohérence entre l’activité principale et la mission d’un service, et la cohérence avec les fiches de poste. – Identifier les tâches non effectuées. – Repérer la dispersion ou la redondance des tâches. – Repérer les surcharges ou sous charges. – Guider la construction d’une nouvelle répartition, rechercher des solutions. – Servir de support à une communication synthétique sur l’activité.

 »Domaines d’application. »

Conception ou restructuration d’un service, d’un processus, en proposant des solutions. Communication, critique de l’existant, diagnostic, mise en œuvre, suivi et ajustement.

 »Mode d’emploi. »

Il s’agit de réaliser les actions suivantes :

– Définir le domaine ou le processus analysé. – Collecter les informations, à partir d’entretiens, d’observations, de feuilles de relevés ou de feuilles d’auto pointage. – Etablir la liste des tâches. – Définir les postes ou les personnes participant au processus. – Collecter les données pendant plusieurs semaines, ou faire estimer par les acteurs le temps passé sur les différentes tâches. – Construire le tableau de répartition des taches sous formes d’un tableau à double entrée. En colonnes : les postes ou les acteurs participants au processus. En lignes : les différentes tâches du domaine ou processus analysés. A l’intersection des colonnes et lignes, porter les durées de chaque tâche.

Une variante consiste à indiquer à l’intersection, le niveau de responsabilités, E : exécuter, C : coordonner, S : superviser, ou la fréquence.

– Calculer le nombre d’intervenants et la charge par tâche ainsi que la charge totale par poste/acteur. – Faire valider le contenu par les acteurs.

 »Avantages ».

– Vue générale de la répartition des taches et des responsabilités. – Vue claire des coopérations nécessaires entre les acteurs.

 »Inconvénients. »

– Décomposition parfois difficile à élaborer – Normalisation des processus habituels sans prise en compte des exceptions – Vision limitée à un temps donné

Grille de questionnement pour les encadrants techniques.

Date de l’entretien :

1 – Intitulé de votre poste : 2 – Ancienneté dans cette entreprise : Ancienneté au poste : 3 – Autres postes occupés dans cette entreprise : 4 – Autres postes occupés avant : 5 – Formation(s) de base :

Poste actuel, responsable de : …………………

 »Activités et organisation. »

6 – Missions principales : 7 – Descriptif des activités : 8 – Etapes de réalisation de votre travail : Organisation de votre journée de travail :

 »Relations. »

9 – Nature des relations avec les subordonnés : – Professionnelles : – Organisationnelles : – Fonctionnelles : – Directionnelles : 10 – Place de votre poste dans l’organisation : Autres relations : Organigramme :

 »Limites et difficultés. »

11 – Quelles sont les limites de votre poste ? 12 – Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ? Quels seraient vos besoins en formation ? 13 – Comment les surmontez-vous ?

 »Dysfonctionnements. »

14-a – Quels sont les dysfonctionnements du poste ? Quels sont les dysfonctionnements de la structure ?

 »Satisfactions. »

14-b – quelles sont vos satisfactions ?

 »Identification. »

15 – Nomination et nombre de personnes par poste :

 »Historique. »

16 – Circonstance de création du poste : 17 – Les changements, les raisons ou stratégies des changements :

 »Place des postes dans l’organisation. »

18 – Organigramme de la structure : 19 – Organisation du travail et schéma de production : 20 – La contribution économique (place dans la production) :

Pour le poste de : …………………

 »Activités et organisation. »

21 – Les missions : 22 – Les activités, en quoi consiste le travail ? 23 – Les étapes de réalisation du travail, organisation d’une journée de travail :

 »Moyens. »

24 – Matériels, outils, et matériaux : 25 – Techniques utilisées :

 »Relations, autonomie et contrôle. »

26 – Les relations ? De quel ordre sont-elles ? La place du poste dans l’organisation du travail ? Contrôle, comment, fréquence ?

 »Evaluation. »

27 – Comment est évalué le travail, entretiens, observations ? Quels sont les outils utilisés ? 28 – Quels sont les critères de réussite ? Les indicateurs ?

 »Limites et difficultés. »

29 – Quelles sont les difficultés du poste ? 30 – Comment les surmonter ?

 »Dysfonctionnements. »

31 – Quels sont les dysfonctionnements du poste ou de la structure ?

 »Erreurs, incidents, accidents. »

32 – Quels sont les erreurs ou incidents qui pourraient arriver ? 33 – Comment savez-vous qu’une erreur est commise ? 34 – Comment faire pour limiter les erreurs ?

Responsabilités, individuelles et collectives.

35 – Qu’est-ce qui est le plus important dans le travail, à ce poste ? Responsabilités : Erreurs, Sécurité du travail individuelle et collective, accidents :

 »Exigences. »

36 – Quelles sont les exigences, les qualités à avoir pour occuper ce poste ou au contraire les freins à éviter ?

 »Formations. »

37 – Les titulaires du poste ont- ils des lacunes? Quelles sont-elles ? Selon vous : Selon le titulaire du poste : 38 – Quels seraient les besoins en formation ?

 »Evolutions professionnelles. »

39 – Quelles sont les évolutions de ce poste selon vous ? En interne ? En externe ? 40 – En externe, quels autres emplois les titulaires pourraient-ils occuper ? Pourquoi ? 41 – Dans quelles entreprises locales ?

Grille de questionnement pour les titulaires du poste.

Date de l’entretien :

1 – Intitulé de votre poste : 2 – Ancienneté dans cette entreprise : Ancienneté au poste : 3 – Autres postes occupés dans cette entreprise : 4 – Autres postes occupés avant : 5 – Formation(s) de base :

 »Activités et organisation. »

6 – Quelles sont vos activités, en quoi consiste votre travail, les activités dominantes, occasionnelles, périphériques ? 7 – Quelles sont les étapes de réalisation de votre travail ? 8 – Comment s’organise votre journée de travail ?

 »Matériels et techniques ».

9 – Quels matériels, outils, et matériaux utilisez-vous ? 10 – Quelles sont les techniques que vous utilisez ?

 »Relations, autonomie et contrôle. »

11 – Avec qui avez-vous des relations ? De quel ordre sont-elles ? 12 – Quelle est la place de votre poste dans l’organisation du travail ?

 »Limites et difficultés. »

13 – Quelles sont les limites de votre poste de travail ? Où commence et où s’arrête votre activité ? 14 – Comment connaissez-vous ces limites ? 15 – Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ? 16 – Comment les surmontez-vous ?

 »Dysfonctionnements. »

17 – Quels sont les dysfonctionnements du poste ou de la structure ?

 »Responsabilités, individuelles et collectives. »

18 – Qu’est ce qui est le plus important dans votre travail ? 19 – A quoi faites-vous le plus attention ?

 »Erreurs, incidents, accidents. »

20 – Quels sont les erreurs ou incidents qui pourraient arriver ? 21 – Comment savez-vous que vous avez fait une erreur ou qu’un incident s’est produit ? 22 – Comment faire pour limiter les erreurs ?

 »Exigences. »

23 – Quelles sont les exigences, les qualités à avoir pour occuper ce poste ?

 »Evaluation. »

24 – Qui contrôle votre travail ? Quelle fréquence ? 25 – Comment est évalué votre travail, entretiens, observations ? Avec quels outils ? 26 – Comment savez-vous que votre travail est correct ? Ou incorrect ? Quels sont les critères de réussite ? Les indicateurs ? 27 – Donnez des anecdotes :

 »Formations. »

28 – Quelles sont vos lacunes au poste ? Selon vous : Selon votre hiérarchie : 29 – Quels seraient vos besoins en formation ?

 »Evolution professionnelle. »

30 – Quelles sont les évolutions de ce métier selon vous ? 31 – Qu’est ce que vous pourriez avoir comme autre emploi après cette expérience ? 32 – Vers quelles activités aimeriez- vous vous orienter ? Vers quelles entreprises ?

__ »Descriptif des activités. »__

Pour un nom d’activité, inscrire :

A – Ce dont tient compte l’opérateur, tout ce à quoi il est particulièrement attentif, les données prises en comptes. B – En réalisant l’activité, lorsqu’il mène des actions élémentaires significatives. C – Pour réaliser, étape par étape, une action, afin d’atteindre son but, ce qui est visé, en repérant les finalités intermédiaires.

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3 – Organiser les activités, le travail, le temps, dans les TPE-PME-PMI-ETI-GEE et les collectivités, institutions, associations et réseaux qui les accompagnent.

Posted by yveskrezalek sur septembre 29, 2012

QUELQUES DEFINITIONS INTRODUCTIVES.

Organisation : Nom féminin. Action d’organiser, de structurer, d’arranger, d’aménager, l’organisation du service a demandé du temps. Avoir le sens de l’organisation. Manière dont quelque chose se trouve structuré, agencé. La structure elle-même, l’organisation complexe du cerveau. Groupement, association, en général d’une certaine ampleur, dont les buts sont définis par un qualificatif, une organisation syndicale.

En biologie : Hétérogénéité structurale, observable à toutes les échelles, molécule, cellule, tissu, organe, organisme, chez les êtres vivants tant végétaux qu’animaux, sur laquelle repose leur fonctionnement vital. Processus qui fait apparaître ou qui augmente cette hétérogénéité.

En droit : Organisation internationale, groupement composé ou non d’États, organisation intergouvernementale, à vocation universelle, régionale ou continentale. Les organisations internationales ont notamment pour objet la sécurité collective des États et la promotion de la condition humaine dans la communauté mondiale. Organisation non gouvernementale, O.N.G., organisme financé essentiellement par des dons privés, voué à l’aide humanitaire.

En psychologie : Psychologie des organisations, branche de la psychologie du travail qui s’intéresse aux problèmes posés par les différents types d’organisations hiérarchiques et de division du travail dans l’entreprise. Elle relie leur influence à la motivation et la satisfaction des travailleurs.

En sociologie : Organisation du travail, ensemble des activités qui ont pour objectif la répartition et la coordination des tâches et des responsabilités de chaque individu en vue de la production au sein d’un atelier, d’une entreprise, etc. Organisation scientifique du travail, O.S.T., principes d’organisation du travail destinés à rationaliser le travail d’un individu, ou d’un service, d’un atelier, qui visent à améliorer la productivité, à réduire les coûts et la pénibilité du travail.

Il est à noter que beaucoup de domaines de sciences et techniques participent à qualifier et quantifier une organisation. Chaque domaine est un axe d’éclairage unique, et la refonte des sciences et techniques démultiplie ces possibilités.

Secteur : Un secteur regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale, au regard de la nomenclature d’activité économique considérée. L’activité d’un secteur n’est pas tout à fait homogène, et comprend des productions ou services secondaires qui relèveraient d’autres items de la nomenclature que celui du secteur considéré. Au contraire, une branche regroupe des unités de production homogènes.

Le secteur primaire regroupe l’ensemble des activités dont la finalité consiste en une exploitation des ressources naturelles, agriculture, pêche, forêts, mines, gisements. La classification n’est pas rigide, selon le point de vue, les industries extractives peuvent être aussi classées dans le secteur secondaire. Selon Alfred Sauvy, le secteur primaire contient les activités à rendement décroissant, correspondant le plus souvent à l’exploitation des ressources naturelles.

Le secteur secondaire regroupe l’ensemble des activités consistant en une transformation plus ou moins élaborée des matières premières, industries manufacturières, construction. Selon Alfred Sauvy, le secteur secondaire contient les activités à rendement croissant, correspondant le plus souvent à la transformation de la matière.

Le secteur tertiaire recouvre un vaste champ d’activités qui va du commerce à l’administration, en passant par les transports, les activités financières et immobilières, les services aux entreprises et services aux particuliers, l’éducation, la santé et l’action sociale. Le périmètre du secteur tertiaire est de fait défini par complémentarité avec les activités agricoles et industrielles, des secteurs primaire et secondaire. Selon Alfred Sauvy, le secteur tertiaire contient les activités à rendement constant, correspondant le plus souvent aux activités non manuelles à rendement croissant.

Branche : Une branche, ou branche d’activité, regroupe des unités de production homogènes, c’est-à-dire qui fabriquent des produits, ou rendent des services, qui appartiennent au même item de la nomenclature d’activité économique considérée. Au contraire, un secteur regroupe des entreprises classées selon leur activité principale.

Filière : La filière désigne couramment l’ensemble des activités complémentaires qui concourent, d’amont en aval, à la réalisation d’un produit fini. On parle ainsi de filière électronique, du silicium à l’ordinateur en passant par les composants, ou de filière automobile, de l’acier au véhicule en passant par les équipements. La filière intègre en général plusieurs branches.

Les organisations, chacune dans son secteur, sa branche, sa filière, peuvent être des entreprises, petites, moyennes, grandes, privées, publiques. Des institutions, syndicats, associations, fédérations, coopératives, par groupement d’intérêt, à rayonnement territorial local, ou plus large, par paliers régionaux, internationaux.

Une organisation type sera toujours structurée de la même façon. A des références culturelles près, des services comme la recherche, le développement, les études, techniques, de marchés, commerciales, la fabrication, production, les achats, ventes, le commerce, la gestion des ressources humaines, financières, juridiques, la maintenance, la formation, etc., seront présents, sous une forme ou sous une autre.

STRUCTURER L’ORGANISATION.

Parce que notre époque ouvre des perspectives plus larges et plus variées qu’aucune autre époque auparavant, par la volonté d’un marché mondial ouvert, les entreprises, les institutions, se trouvent en situation de choix. Redéfinition du cœur de production, de compétence, recomposition, évolution, adaptation, sont . La staticité des organisations est impensable. Leurs vies en dépendent.

Synthèse des grands courants de pensée.

Aux environs du début du 20° siècle, pour l’école classique, l’homme est un facteur de production subordonné aux contraintes de la production. La productivité dépend de la rationalisation de l’organisation, décrite par Fayol et Taylor.

Aux environs du quart du 20° siècle, selon le courant psychosociologique, l’école des relations humaines redonne de l’importance au facteur humain. Mayo voit que la productivité dépend des conditions de travail, Maslow de la motivation, Lewin de la dynamique de groupe. Mac Gregor et Herzberg montrent que le travail est source de satisfaction, et l’on doit tenir compte de l’importance du développement personnel.

La théorie motivationnelle de Maslow met en évidence une pyramide des besoins hiérarchisés en besoins psychologiques primaires, de sécurité, d’appartenance sociale, d’estime de soi et des autres, de réalisation de soi et de ses groupes.

Lewin, dans la dynamique des groupes, montre l’influence du groupe sur le comportement individuel, le conditionnement du comportement individuel par l’appartenance au groupe. Il définit des principaux styles de leadership, démocratique, autocratique, ou par le laisser aller.

Dans la théorie X et Y de Mac Gregor, la théorie X énonce que l’homme éprouve une aversion innée pour le travail. Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels. L’individu désire éviter les responsabilités. Il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout. La théorie Y énonce que l’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Le contrôle externe n’est pas le seul moyen pour obtenir un travail utile. Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu, qui peut apprendre à accepter et à recherche les responsabilités. L’homme est capable de créativité dans l’organisation. Ses potentialités intellectuelles sont rarement mobilisées totalement.

Aux environs de la moitié du 20° siècle, avec l’école néoclassique, Sloan, Drucker, Géliner, reprennent le classicisme, en y intégrant les avancées psychosociales.

Les approches systémiques et stratégiques des organisations apparaissent. Crozier parle de l’acteur et du système. Friedberg décrit les marges de liberté des individus au sein des organisations. L’approche systémique montre que l’on ne peut pas faire abstraction de l’environnement dans lequel est plongé le salarié. L’homme réagit par rapport à un système dans lequel il est immergé. Quelles que soient les règles, qui ont toutes leur limite, hommes et systèmes ne pourront jamais être complètement contrôlés, dans la mesure où le travailleur est un acteur qui a une liberté de décision et d’intervention. L’homme cherche toujours à contourner les règles ou à les appliquer à sa manière. Le système est un ensemble d’unités en interrelation mutuelles, un ensemble d’éléments liés par un système de relations, en interaction dynamique. Unités, éléments, sont organisés en fonction d’un but, un objet complexe, formé de composants distincts, reliés entre eux par un certain nombre de relations. C’est une unité globale organisée d’interrelations entre éléments, actions ou individus. Quatre concepts fondamentaux existent ensemble, l’interaction, la globalité, l’organisation, la complexité.

L’approche systémique s’oppose à l’approche rationaliste, qui énonce que l’entreprise est composée d’éléments humains et matériels pouvant être dominés par l’esprit de l’organisateur. Tout système est confronté aux mêmes problèmes. Ils apparaissent lorsque sont observés les rapports à l’environnement, l’organisation en modules et niveaux, la conservation et l’évolution des systèmes, leur besoin de variétés.

La théorie des jeux énonce une compétition entre individus, en recherche de gains, dont les résultats peuvent être à somme négative, nul, ou positive, gagnant – gagnant. Elle a été définie par Morgenstern et Von Neuman.

Les théories de la décision montrent que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure, entre autre, ou les personnes du groupe ne décident pas en pleine connaissance de cause, par le biais de contraintes d’accès aux informations, et en fonction de critères qui ne sont pas économiquement rationnels, donc à rationalité limitée. C’est dans cet esprit que s’inscrivent les travaux de Simon, Cyert et March.

Les travaux de l’école sociotechnique ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations, dans une perspective sociotechnique, qui cherche à optimiser à la fois l’aspect technique et social du travail, imbriqués. La technologie définie et impose des contraintes de travail qui doivent être traitées et organisées selon des règles sociales et psychologiques. Emery dit que l’environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres psychologiques de ses membres, doit obligatoirement proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d’accepter une charge de travail assez lourde. Il s’agit de faire connaître et comprendre la nature du travail qui est effectué, et favoriser l’apprentissage en travaillant, afin de stimuler un effet d’apprentissage. Il faut autoriser un certain degré de liberté et d’initiatives dans l’accomplissement des tâches, et reconnaître socialement le travailleur. Lui permettre de situer son travail par rapport à la politique générale de l’entreprise, lui faire sentir que son travail est socialement utile,  qu’il sera pour lui le vecteur d’un futur meilleur, de pouvoir financier, professionnel, social.

L’école japonaise est liée à l’organisation des processus de production et / ou au management des hommes au travail qui ont été développées par l’industrie japonaise. Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont américains. Joseph Juran et Edward Deming sont les inventeurs du concept de qualité totale. Ne trouvant que peu d’écho dans leur propre pays, encore empreint de l’esprit de Taylor dans l’immédiat après-guerre, c’est au Japon que ces deux consultants développèrent ces concepts qualité. Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d’avoir défini une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la qualité, construisant par-là, un outil d’évaluation financière de la qualité. Juran montre la façon dont la philosophie qualité affecte les différents niveaux d’activité de l’entreprise. Il souligne l’importance de la trilogie de la qualité que sont la planification, les contrôles et les améliorations techniques permanentes.

S’inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo Shingo sera à l’origine de plusieurs concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut considérable. Parmi les outils développés, on peut citer le Poka-Yoke, zéro défaut, zéro contrôle, par la mise en place de systèmes de contrôle en continu à l’issu de chaque étape du processus de production. La flexibilité est importante pour Shingo. Il pense que l’avenir va vers des systèmes productifs extrêmement flexibles, capable de s’adapter aux changements de goût, à de nouvelles technologie. Il définit l’organisation occidentale des systèmes productifs de la façon suivante, grandes séries, stocks importants, temps d’adaptation des fabrications à une nouvelle technologie très long, méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts, recherchant toujours l’augmentation des cadences. Selon Shingo, les raisons de la plus grande compétitivité des entreprises japonaises sont les petits lots, même pièce par pièce, l’absence ou la limitation des stocks, le contrôle à la source des défauts et des pannes, la maintenance ou l’accroissement de la productivité de l’homme au travail, par le dialogue et la responsabilisation, par exemple au travers des cercles de qualité. Il préconise l’organisation évolutive des processus permettant une intégration en continu de nouvelles technologies, le système SMED, single minute exchange of die, changement d’outillage en moins de 10 minutes.

On doit à Taïchi Ohno la mise au point, chez Toyota, de la fameuse technique du juste à temps, just in time, qui permet de réduire considérablement les stocks, ou plus exactement, de déplacer le problème des stocks vers ses fournisseurs. Cette philosophie du JAT, JIT, ne se résume pas aux problèmes de stocks. Les autres préceptes sont de produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite. Il faut rechercher la souplesse maximale et apprendre à produire de petites quantités, éviter les attentes ou les temps morts, et apporter directement les pièces ou les produits nécessaires à l’endroit où ils sont nécessaires. Il est nécessaire de maîtriser totalement la qualité, n’acheter que des produits fabriqués selon les principes de la qualité totale, et selon les préoccupations de l’organisation du travail et des activités. Disposer d’un personnel polyvalent, informé et solidaire des objectifs de l’entreprise, est une clé du succès.

Le théoricien japonais Kenichi Ohmae analyse la pensée stratégique japonaise et la distingue de celle pratiquée en Occident dans de nombreux domaines. Le premier point est, selon lui, que les entreprises japonaises planifient pour réaliser les profits à long terme, alors que celles de l’ouest sont obnubilées par la recherche de bénéfices immédiats. Ceci explique l’avance prise dans le domaine de la High Tech qui demande des années de recherches fondamentales non rentables immédiatement. Il estime que les managers des firmes occidentales sont enfermés dans des raisonnements purement rationnels, qui limitent considérablement l’imagination. Il prône le développement de la perspicacité créative, qu’il définit comme la capacité de combiner, de synthétiser, de remanier des phénomènes sans liens au départ, de telle sorte que l’on obtienne plus, de l’ensemble résultant, que ce qu’on y a introduit. Dans ce qu’il appelle l’esprit du stratège, la perspicacité, et l’énergie constitutive nécessaire à son application, qui se manifeste souvent par un sens de la mission, alimentent un processus de pensée fondamentalement créatif et intuitif, plutôt que rationnel.

Aux environs des trois-quarts du 20° siècle, avec les approches contractuelles, Delors et Reynaud abordent les conflits et les négociations, Adam et Touraine, le phénomène syndical, Weiss et Verdier, les relations au travail. Sont mis en évidence les conflits sociaux, la négociation d’accords, la négociation sur l’évolution de l’entreprise, la réflexion sur les règles à mettre en place pour réguler les conflits, l’écoute active des acteurs internes, l’acteur syndical comme contre poids de l’organisation, et l’importance du cadre juridique.

Avec les approches culturelles, Sainsaulieu traite de l’identité au travail, des analyses de la culture d’entreprise, et des besoins sociaux. Segretin travaille sur les cultures de travail et les cultures des métiers.

Aux environ de la fin du 20° siècle, les approches gestionnaires et managériales alimentent la réflexion sur les modes de fonctionnement des entreprises françaises. Seyriex étudie l’entreprise du troisième type. Riboud fait la critique du tout automatique, destiné à faire des économies de coût de main d’œuvre. Il s’interroge sur la modernisation et son mode d’emploi. Le Boterf, Meignant, Sanau, Donnadieu, prônent les approches sectorielles.

Aux environs du début du 21° siècle, la stratégie des ressources humaines et managériales repositionne la fonction stratégique des ressources humaines, dans des visions plus valorisantes des facteurs humains. La fonction ressources humaines est vue comme support aux fonctions logistiques.

Une synthèse pour quel avenir ?

En un siècle, les points de vue des organisateurs du travail et des activités ont évolués. Nous pouvons lire qu’ils sont passés d’une vision très externe aux évènements, peu liée aux états d’être des personnes, à une vision plus interne, tenant plus compte des facteurs humains.

D’abord dans des buts d’optimiser les cadences, de favoriser les rendements. Puis tenant mieux compte des sécurités et des conforts physiques et psychologiques. En travaillant sur des équilibres qui ne soient ni trop en faveur des prescripteurs du travail direct, ni trop en faveur de ceux à qui le travail est directement prescrit, afin que l’équilibre soit positif et profite à tous.

Les résultats de l’organisation du travail et des activités se sont toujours mesurés en productivités, en ventes, en recettes, en bénéfices, en actions réalisées. Ces actions réalisées aujourd’hui, lorsqu’elles sont encore réalisables demain, permettent de réguler le cours et la quantité des futures actions, humaines et boursières.

Et aujourd’hui plus qu’hier, c’est bien le rôle des prescripteurs indirects du travail, les présidents des sociétés, des entreprises, comme ceux des personnels délégués, directeurs, et tous les autres acteurs du corps professionnel, prescripteurs directs du travail, que de bien et beaucoup œuvrer afin de maintenir pour chacun la régularité du niveau de performances des organisations.

Tout se passe comme si les consciences, celles des prescripteurs indirects et directs du travail, s’étaient éveillées au fil du temps. Relativement rapidement, si l’on compte des siècles et les millénaires pendant lesquels ces considérations n’ont pas été formalisées, ni mémorisées, donc peu prises en compte, car toujours répétées à vide, sans jamais être durablement fixées.

Les progrès humains, mémoriels, scientifiques, techniques, sociaux, ont permis de faire avancer positivement l’organisation du travail et des activités, pour peu que l’on fasse abstraction des derniers endroits dans le monde où ces progrès n’ont pas été complètement mis en œuvre, involontairement, où volontairement, par manque de moyens, par refus.

Il reste un énorme travaille à réaliser, afin de continuer à transformer nos représentations sur le sujet qui nous préoccupe, en rendant plus cohérent les liens entre nos différentes identités, professionnelles, sociales, de prescripteur, de salarié, d’acteur, d’actionnaire.

A nous de jouer, pour que nos suivant puissent avoir la même sensation de progression, et que le monde économique et social, les organisations et les communautés, se portent le mieux possible, en toute conscience.

LES SPECIFICITES DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES.

Définition des PME.

Les petites et moyennes entreprises, PME, constituent un groupe très hétérogène. Elles sont présentes dans des activités très diverses. On retrouve dans la catégorie des PME le petit artisan qui fabrique seul des outils agricoles vendus sur le marché du village, le café du coin de la rue, le café Internet d’une petite ville. Mais aussi de petites entreprises d’ingénierie ou d’édition de logiciels commercialisant leurs produits à l’étranger. Et des entreprises de taille moyenne, fabriquant des pièces détachées vendues sur le marché intérieur, et à l’étranger, à des constructeurs automobiles d’envergure internationale. Ces entreprises appartiennent à des propriétaires, pauvres ou riches. Elles exercent leur activité sur des marchés très différents, dans des zones urbaines ou rurales, au niveau local, national, régional ou international. Elles se distinguent par le niveau de compétences de leurs salariés, le montant de leur capital, leur technicité et leur vocation plus ou moins affirmée à se développer. Au niveau mondial, et notamment dans les pays en voie de développement, les PME relèvent soit de l’économie officielle, soit de l’économie parallèle.

La définition statistique des PME varie selon les pays, qui peuvent tenir compte des effectifs, et/ou du montant du chiffre d’affaire, et/ou de la valeur des actifs. Parce que les informations correspondantes sont faciles à recueillir, la variable la plus communément utilisée est le nombre de salariés. L’Union européenne et un grand nombre de pays de l’OCDE et de pays en transition et en développement fixent la limite supérieure à 200 ou 250 personnes. Rares sont les pays qui adoptent une autre règle, comme le Japon, 300 salariés, et les Etats-Unis, 500 salariés.

Un grand nombre de pays définissent en outre une catégorie regroupant les travailleurs indépendants et les micro-entreprises qui emploient moins de 10 salariés. Quel que soit le niveau de développement de l’économie, une forte proportion des micro-entreprises et, parfois, des petites entreprises, relève de l’économie parallèle ou souterraine. Schneider à évalué le poids du secteur informel dans 22 économies en transition, en ex-Union soviétique, en Europe centrale, en Europe orientale, et dans 21 pays de l’OCDE, sur la période comprise entre 2000 et 2002. Il est arrivé à la conclusion que le secteur informel représente en moyenne 16.7 % du produit intérieur brut, PIB, dans les pays de l’OCDE. Il représente 29.2 % dans les pays d’Europe centrale et orientale, et 44.8 % dans les pays de l’ex-Union soviétique.

La règlementation française distingue les très petites entreprises, TPE de moins de 20 salariés[], les petites et les moyennes entreprises, PME de 20 à 249 salariés, les entreprises de tailles intermédiaires, ETI, qui en comptent entre 250 et 4999[], et les grandes entreprises dont l’effectif dépasse les 5 000 salariés. Dans les pays anglo-saxons, on retrouve généralement le terme Small and Medium Enterprise (SME).

CES QUANTITÉS SONT EN COURS DE REDÉFINITION ENTRE LES PLATEAUX NATIONAUX ET LE PLATEAU EUROPÉEN.

VÉRIFIEZ PAR VOUS – MÊMES LES DÉFINITIONS FINALEMENT RETENUES POUR LES ENTREPRISES FRANCO-EUROPÉENNES SUR LES SITES GOUVERNEMENTAUX.

Micro-entreprises, 0 à 9 salariés employés. Très petites entreprises, 10 à 19 ou 0 à 19 salariés employés. Petites entreprises, 20 à 49 ou 0 à 49 salariés employés. Moyennes entreprises, 50 à 249 salariés employés. Petites et moyennes entreprises, 0 à 249 salariés employés. Entreprise de Taille Intermédiaire, 250 à 4999 salariés employés. Grande Entreprise, 5000 salariés employés et plus.

Le 6 mai 2003, l’Union européenne a adopté la recommandation 2003/361/CE[] fixant les définitions des entreprises en fonction de leur taille et de la nature des relations qu’elles entretiennent avec d’autres entreprises. Les définitions sont entrées en vigueur le 1er janvier 2005, en remplacement de celles de la recommandation 96/280/CE. Ces définitions utilisent les concepts d’entreprises autonomes, d’entreprises partenaires et d’entreprises liées, afin de séparer les PME faisant partie d’un groupe des PME autonomes[].

La catégorie des micro-entreprises, très petites entreprises, petites et moyennes entreprises, est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros, ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros[]. En France, l’article 51[] de la loi de modernisation de l’économie pour les besoins de l’analyse statistique et économique donne une définition similaire des PME.

Dans la catégorie des PME, une micro entreprise est définie comme une entreprise qui occupe moins de 10 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel, ou le total du bilan annuel n’excède pas 2 millions d’euros. Une petite entreprise est définie comme une entreprise qui occupe moins de 50 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel, ou le total du bilan annuel, n’excède pas 10 millions d’euros.

La recommandation précise que l’effectif correspond au nombre d’unités de travail par année, UTA. C’est-à-dire au nombre de personnes ayant travaillé dans l’entreprise considérée ou pour le compte de cette entreprise à temps plein pendant toute l’année considérée. Le travail des personnes n’ayant pas travaillé toute l’année, ou ayant travaillé à temps partiel, quelle que soit sa durée, ou le travail saisonnier, est compté comme fractions d’UTA.

Au cours de nos entretiens, nous nous appuierons sur les tableaux INSEE – 2011 pour formaliser et évaluer l’environnement de vos entreprises.

Caractéristiques des PME.

– Les PME ont des caractéristiques spécifiques, par rapport aux autres sociétés.

– Petite taille.

– Centralisation et personnalisation de la gestion autour du propriétaire / dirigeant.

– Stratégie intuitive ou peu formalisée.

– Forte proximité des acteurs dans un réseau régional.

– Système d’information interne simple et peu formalisé.

– Système d’information externe simple basé sur les contacts directs.

– Capacité d’innover rapidement pour s’adapter au marché.

– Proximité entre patron et employés.

– Faible formalisation, le recours à l’écrit n’est pas primordial, du fait de l’importance de l’ajustement mutuel.

– Structure plate, pas de niveaux hiérarchiques, ou très peu.

– Organisation en réseaux, la PME se structure avec d’autres PME.

– Une répartition des tâches s’opère, entre les services recherche, production, commercialisation, etc.

– Les PME jouent un rôle primordial pour la création d’emplois dans de nombreux pays. D’après l’OCDE, les PME représentent, suivant les pays, entre 95% et 99% des entreprises et entre 60% et 70% des créations nettes d’emplois. 99 % des entreprises françaises sont des PME : 92 % des TPE, 7 % des PE et des ME. Elles vont représenter plus des deux tiers de l’emploi en France.

Raisons d’existence des PME.

Certains mécanismes favorisent les entreprises de grande taille, comme les économies d’échelle, grâce à leur capacité de production, et les économies de champ, grâce à leur notoriété et leur diversification.  Ainsi une partie des PME ont intérêt à grandir et devenir des entreprises intermédiaires puis des grandes entreprises, ce qui est le cas de certaines grandes enseignes qui ont progressé du niveau local au niveau global.

Toutefois de nombreuses raisons expliquent l’existence de PME et le fait que ce soit la forme majoritaire des entreprises[].

– Motivation d’une personne, un entrepreneur,  à mener de manière autonome une activité économique.

– Occupation de segments de marché par des PME créées pour l’occasion lorsque les entreprises existantes ne sont pas assez réactives.

– Réactivité industrielle et flexibilité du travail sont plus fortes dans les PME que dans les grandes entreprises.

– Volonté de l’entrepreneur de limiter la croissance de son entreprise afin de ne pas perdre le pouvoir.

Les grandes entreprises peuvent favoriser l’existence d’un réseau d’entreprises de petite dimension qui seront des sous-traitantes, c’est l’exemple de l’organisation de Toyota ou de Benetton, et assumeront une partie des chocs conjoncturels.

Les PME échappent à de multiples contraintes étatiques considérées comme pénalisantes. En France, le nombre de règlementations à respecter augmentent fortement lorsque les seuils de 20 et 50 salariés sont dépassés.

Aux États-Unis, les PME bénéficient de mesures de protectionnisme, via un accès facilité aux marchés publics, depuis le Small Business Act de 1953. Il n’existe pas de mesure similaire dans l’Union européenne, en raison de la volonté de ne pas fausser la concurrence.

Structure de l’emploi salarié dans les PME.

Tous secteurs confondus, la part des femmes dans l’emploi salarié s’élève à 42 % dans les PME comme dans les grandes entreprises. Dans l’industrie et les services, le taux de féminisation est supérieur dans les PME. Dans le commerce, ce taux est plus élevé dans les grandes entreprises de plus de 250 salariés. Le salaire annuel brut moyen par salarié à temps complet est inférieur dans les PME par rapport aux grandes entreprises, aussi bien pour les femmes que pour les hommes, et pour tous les secteurs.

Les principaux problèmes des Petites et Moyennes Entreprises.

Les défauts de leurs avantages.

Certaines caractéristiques spécifiques des PME, loin d’être des atouts, sont des freins, des limiteurs de développement, gênant l’optimisation de l’organisation.

– La centralisation et la personnalisation de la gestion autour du propriétaire-dirigeant ne facilite pas la connaissance, l’apprentissage collectif, et la responsabilisation. Les informations sont concentrées, centralisées autour de peu de gens.

– La stratégie est intuitive ou peu formalisée. Les méthodologies stratégiques et tactiques sont absentes du management, de la gestion, de l’organisation. Si la méthode intuitive fonctionne, tant mieux, si son imperfection est flagrante sur les résultats et le moral de l’équipe, tant pis.  » – Le système d’information interne est simple et peu formalisé. Le risque de perdre la mémoire et la précision, le détail des évènements, de ne pas suffisamment planifier les démarches performantes, est présent.

– Le système d’information externe est simple et basé sur les contacts directs. Si les contrats sont naturellement riches de détails pour gérer les écarts au contrat, à la demande, les risques de mécontentement, de litige, sont faibles. Si les compétences en présence ne sont pas naturellement performantes pour rédiger cela, les risques techniques et juridiques sont importants.

– Le recours à l’écrit n’est pas primordial, du fait de l’importance de l’ajustement mutuel. Il y a une faible formalisation. Le manque de formalisation ne permet pas de prendre du recul sur les procédés, procédures, les méthodes. Leur remise en cause est ainsi rendue difficile. L’absence de traces mémoire du présent et du passé peut gêner la construction de réponses performantes, l’analyse des problématiques récurrentes.

Votre rôle consistera à repérer et réduire ces écarts, s’ils existent.

Le rôle de la taille de la firme.

Selon Jean-Claude Papillon, Joseph Schumpeter fut l’un des premiers théoriciens à s’intéresser à la taille de l’entreprise, même si ce sont plutôt les grandes, dont les moyens pour investir sont incontestablement les plus importants, qui ont retenu particulièrement son attention. Le rôle de la taille de l’entreprise a souvent été négligé dans les théories économiques. Généralement, lorsqu’il s’agit de s’intéresser de près au tissu productif, on lui préfère la nature de l’activité. Le découpage administratif français ne suit-il pas une logique de nature des productions ? La négligence à l’égard de la dimension vient certainement de la difficulté que l’on a à appréhender ce facteur. Néanmoins, identifier les entreprises selon leur taille, c’est-à-dire les effectifs, permet de les comparer entre elles. Plusieurs études économiques réalisées sur les petites et moyennes entreprises montrent qu’elles offrent des rémunérations plus faibles, réalisent un taux de croissance plus élevé, pratiquent une plus forte rotation de leur main-d’œuvre, et exportent et innovent moins, mais différemment.

Les PME exportatrices et les Technologies de l’Information et de la Communication,

Les Technologies de l’Information et de la Communication sont leurs solutions permettant de trouver les meilleurs équilibres pour communiquer avec la clientèle locale, en contact direct, et la clientèle éloignée, en contact indirect, virtuel, par des modes adaptés de gestion de proximité relative.

Selon Martine Boutary et Marie-Christine Monnoyer, la décision d’internationalisation implique, pour l’entreprise, l’intégration et la maîtrise d’informations nouvelles. Lorsqu’elles décident de franchir les frontières, les PME, dont la spécificité consiste à élaborer leur système d’informations à partir de la proximité, se trouvent ainsi confrontées à de nombreux obstacles de toute nature, linguistique, culturel, financier. La qualité et la quantité d’informations récoltées se trouvant amoindri, il se produirait alors une dénaturation de la PME qui la conduirait à s’éloigner de ce qu’elle maîtrise le plus, son milieu. Or, aussi paradoxal que cela puisse paraître, les technologies de l’information et de la communication vont contribuer à permettre aux PME de développer leur activité internationale à partir de leur proximité, montrant ainsi la prédominance des capacités relationnelles sur les capacités transactionnelles. Le souci de la localisation de l’information nouvelle s’en trouve amoindri.

La reprise de l’entreprise artisanale.

Selon, Christian Picard et Catherine Thévenard-Puthod, la délicate transmission de l’entreprise artisanale, dont le système de gestion est principalement concentré sur l’artisan, sur le métier, et non l’entrepreneur implique un transfert de propriété, de pouvoir et de savoir. C’est un processus séquentiel non linéaire, où les étapes successives, la préparation du cédant et du repreneur, l’accord, la transition et la gestion de la reprise, présentent des obstacles de natures diverses. La gestion de la reprise est la phase-clé de la transmission, celle où le repreneur est confronté aux éventuelles réactions négatives de l’environnement, qui émanent des clients et des fournisseurs, et au possible rejet des salariés.

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2 – Plan des contenus de formation, sources des savoirs, origines des connaissances.

Posted by yveskrezalek sur septembre 29, 2012

 Organisation des activités et du travail – Gestion des flux et des projets – Management et gouvernance.

Je remercie tous ceux cités en fin de texte, dans la rubrique « sources des données ». ils ont construit les éléments de cette plateforme cognitive. Leurs textes étant d’accès libre sur internet, je m’en suis inspiré, citant les auteurs, personnes et organismes. Puis je me suis contenté de relier leurs savoirs entre eux, faisant miroir à une société dont l’enjeu majeur est de se développer le plus rapidement et facilement possible. si la connaissance a un prix négociable, les savoirs doivent être librement accessibles, pour que chacun puisse y avoir accès et construire son projet CLEF et élargir ses Compétences, son Langage, par des Entraînements Formatifs. Le coût d’un abonnement aux technologies de l’information et de la communication est une base du tarif, le coût d’un abonnement formation est le prolongement de cette base.

L’architecture de cette formation est basée sur un modèle initial proposé par le Conservatoire National des Arts et Métiers. Les contenus concernent l’organisation du travail et des activités. Tous les pans du domaine de l’organisation ne sont pas abordés, l’ergonomie, la sécurité au travail, la formation, ne sont qu’évoqués, pas détaillés.

L’ambition du processus formatif proposé ici est d’accompagner les personnes qui se retrouvent en situation de piloter une structure, des organisations, des équipes de travail, des groupes projets, dans leur globalité, ou par parties. L’intention est de leur donner les moyens de le faire en toute sérénité, et efficacité, à partir d’outils et de méthodes reconnues, ayant déjà démontré leur pouvoir structurant, leur fiabilité.

Parce qu’il n’est pas souvent facile, pour un manager attaché à ses objectifs, de prendre le temps de suivre un complément de formation sur les sciences et techniques liées au métier de manager, alors ce complément de formation s’inscrira dans l’activité même du manager. Pour rendre le temps investit rentable, le sujet de travail sera les préoccupations réelles, concrètes, de chacun des stagiaires. Un formateur itinérant se chargera d’accompagner le groupe de manager dans leur conquête du gain, de temps, de qualité, de fiabilité, de rentabilité.

L’effort pour le stagiaire est à fournir en début de formation, lorsqu’il s’agit de confronter ses propres représentations de l’organisation à celles des modèles de référence qui existent et qui sont proposés dans cette formation. La tempête sous les crânes a lieu à ce moment là, car les représentations sont une partie de l’identité individuelle, et collective, et qu’il n’est pas toujours naturel de transformer ses représentations, changer ses points de vue, accepter un autre schéma, même s’il est meilleur.

L’ensemble s’adresse aux cadres des entreprises, des collectivités, préoccupés à trouver et tenir des lignes directrices fiables pour piloter leurs activités. Et dans la période actuelle, changeante, de l’économie mondiale, il s’agit, pour nos managers, d’assurer la veille, le maintien, la croissance, l’évolution, de la production de biens et services, techniques, administratifs, dont ils ont la responsabilité.

Dans le cadre d’un face à face clientèle, les éléments suivants seront également détaillés, la présentation du formateur, le rappel des règles de savoir vivre ensemble, à respecter, la présentation individuelle des équipes, l’expression des attentes, des besoins, la présentation du plan de travail, et des objectifs de la formation.

 

QU’EST-CE QUE L’ORGANISATION ?

Organiser les activités, le travail, le temps, dans les TPE-PME-PMI-ETI-GEE,

les collectivités territoriales, les institutions, associations et réseaux qui les accompagnent.

 

QUELQUES DEFINITIONS INTRODUCTIVES : Organisation, secteur, branche, filière.

 

STRUCTURER L’ORGANISATION.

Synthèse des grands courants de pensée.

Début du 20° siècle, l’école classique.

Quart du 20° siècle, le courant psychosociologique, l’école des relations humaines, la théorie motivationnelle, la dynamique des groupes, la théorie X et Y.

Moitié du 20° siècle, l’école néoclassique, les approches systémiques et stratégiques des organisations, l’approche rationaliste, la théorie des jeux, les théories de la décision, l’école sociotechnique, l’école japonaise.

Trois-quarts du 20° siècle, les approches contractuelles, les approches culturelles.

Fin du 20° siècle, les approches gestionnaires et managériales.

Début du 21° siècle, stratégie des ressources humaines et managériales.

Une synthèse pour quel avenir ?

 

LES SPECIFICITES DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES.

Définition des PME.

Caractéristiques des PME.

Raisons d’existence des PME.

Structure de l’emploi salarié dans les PME.

Les principaux problèmes des Petites et Moyennes Entreprises.

Les défauts de leurs avantages.

Le rôle de la taille de la firme.

Les PME exportatrices et les Technologies de l’Information et de la Communication,

La reprise de l’entreprise artisanale.

 

L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DES ACTIVITÉS.

Analyse des activités, de la répartition des tâches et des responsabilités.

L’analyse des activités.

Démarche de mise en œuvre d’analyse des activités.

Etape 1 – Mobilisation de l’équipe technique.

Etape 2 – Observation des postes de travail sur site

Etape 3 – Entretiens avec les cadres et les titulaires des postes.

Etape 4 – Description des activités par écrit.

Etape 5 – Elaboration d’un référentiel d’activités : Synthèse d’outils, tableau de répartition des tâches, grille de questionnement pour les encadrants techniques, grille de questionnement pour les titulaires du poste, descriptif des activités.

 

ANALYSE DES FLUX D’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE.

Définitions des flux.

Identification des flux d’informations dans l’entreprise.

Les éléments matériels et immatériels dont parlent les flux d’informations.

Les flux d’information liés aux matières et moyens matériels utilisés pour les activités.

Les flux d’informations liés aux procédures techniques structurantes organisant les activités.

Les flux d’information liés aux personnels, ressources humaines organisées participant aux activités.

Les flux d’informations liés aux finances permettant les activités.

Gestion des flux.

 

INFORMATIONS, MEMOIRES, STOCKAGES ET ACCESSIBILITES.

La mémoire perceptive sensorielle, épisodique, liée au passé lointain.

La mémoire de travail actuel, à court terme, au passé récent, au présent et au futur proche.

Les mémoires spécialisées, déclaratives, procédurales, de jugement, du passé au futur, lointains.

La mémoire déclarative, le savoir quoi.

La mémoire procédurale, le savoir comment.

La mémoire de jugement, le savoir pourquoi.

La mémoire et les technologies de l’information.

Les besoins en information et la disponibilité de l’information.

 

ANALYSE DE LA VALEUR.

En quoi consiste l’analyse de la valeur ?

Comment se situe le fournisseur, ou le producteur, par rapport à la valeur ?

Comment se situe le client, ou l’acquéreur, par rapport à la valeur ?

Quel est le rapport d’échange qui va conduire au contrat avec un client ?

Quand modifier favorablement ce rapport, à l’aide de l’analyse de la valeur ?

Comment choisir le sujet d’application ?

Comment réaliser une action d’analyse de la valeur ?

Principes techniques, principes économiques, principes culturels.

Principes de management, principes organisationnels.

L’analyse de la valeur, une méthodologie bien rôdée en sept étapes.

Des conditions de mise en œuvre.

La dynamique du succès et de la pérennité Les retombées sur l’ensemble de l’entreprise.

Les résultats de l’analyse de la valeur, deux exemples simples.

Produits étudiés, équipements de levage et armoires modulaires pour machines industrielles.

Un exemple à réfléchir et construire ensemble.

Les tendances actuelles et le futur.

 

ANALYSE DE POSTES DE TRAVAIL.

Les objectifs classiques de la fiche de poste.

Outil à vocation individuelle, outil à vocation collective.

Repérage de thèmes formalisés, intitulé du poste, cadrage du poste, description des activités.

Critères de contrôle, conditions de travail du poste, profil de compétences requises.

Les liens avec d’autres outils RH, l’organisation, la qualité, la stratégie, et la communication de l’entreprise.

Evolution du sens du management dans les entreprises.

Outils développés, méthodologie d’élaboration et acteurs associés, limites, leviers.

Différentes instances et acteurs participant à l’élaboration d’une fiche de poste.

Lieu de concertation du travail, lieu d’arbitrage, lieu de validation.

Point de vigilance juridique.

La fiche de poste soulève divers enjeux.

La réflexion menée autour d’un tel outil nourrit des débats.

Quelques fonctions de l’entreprise à inscrire sur des fiches de poste.

Quelques verbes d’action pour décrire les activités aux postes.

Causes d’analyse du travail à un poste, remise en cause de la fiche de poste.

Réaliser une analyse du travail, à partir de la fiche de poste, pour la compléter.

 

CONTRÔLE ET EVALUATION DU BON DEROULEMENT DES ACTIVITES, TABLEAUX DE BORD.

Description d’un tableau de bord.

Enjeux et paramètres d’un tableau de bord de gestion.

Exemples de données suivies sur un tableau de bord.

Un exemple de tableau de bord.

Construisons ensemble des tableaux de bord les plus pertinents et simples possibles, basés sur vos propres rôles, vos propres missions dans l’entreprise.

 

ANALYSE ET REDACTION D’OBJECTIFS.

Définition d’un objectif.

Les caractéristiques de chaque niveau d’objectifs, une finalité, un but, un objectif général, un objectif spécifique, les moyens d’évaluation.

Formuler un objectif.

Les taxonomies, la taxonomie du domaine cognitif de Bloom.

 

ANALYSE ET REDACTION DE PROCEDURES.

Qu’est-ce qu’une procédure de travail ?

Exemple d’application, méthodologie de confrontation à la rédaction d’une procédure de travail.

Temps 1 : Collecter l’information.

Temps 2 : Rédiger la procédure

Temps 3 : Réviser la procédure, grille de relecture.

 

Fonctionnement du travail collaboratif.

Définitions courantes du travail collaboratif.

Une définition plus académique.

Origine du travail collaboratif.

Périmètre du travail collaboratif.

Dans l’entreprise, où se mêlent collaboration et coopération.

Une nouvelle démarche de travail en groupe Travail collaboratif en communautés virtuelles.

Les communautés virtuelles.

Le travail collaboratif en communauté virtuelle.

Fonctionnalités et outils.

Règles et nétiquettes.

e-collaboration.

Notion de logiciel collaboratif.

Travail collaboratif et conflits.

Rôle des cadres formateurs.

L’évaluation du travail.

 

CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduire le changement ?

La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer.

Les principaux facteurs qui peuvent susciter un changement, la technologie, la stratégie, la culture, le pouvoir, la configuration.

Typologie des causes de résistances au changement, les conditions de travail, le fonctionnement organisationnel de l’entreprise,le climat de l’entreprise, normes, rites et stéréotypes s’érigent en systèmes de valeurs.

Quatre leviers du changement, le management, la structure, les systèmes, la culture.

Différents degrés de changement, le réglage, la réforme, la restructuration, la refondation.

Facteurs facilitant la réussite du changement, précautions, recommandations.

Méthodes et outils à utiliser dans la conduite du changement, pré diagnostic, grille d’analyse des risques, gestion des acteurs du changement, communication.

En résumé.

 

LA GESTION DE PROJET.

Enjeux de la gestion de projet.

Démarches de gestion de projet.

Méthode de projet par jalonnement.

Méthode de projet par cycle en V, les acteurs, travail par phase.

Méthode de projet par découpage en activités WBS.

Méthode de projet par motif de conception.

Approfondissement des étapes d’un projet, quelle que soit la méthode.

Premières pensées au sujet d’un projet : Étape de lancement ou initiation, étape d’étude générale et étude détaillée, ou spécifications, étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet, étape de réalisation et contrôle ou fabrication, étape d’analyse des recettes, étape de diffusion ou déploiement, étape de suivi des performances et de la qualité, revue après projet.

Problèmes courants en gestion de projet.

 

GESTION DES PRIORITES.

Repérer et sélectionner les tâches prioritaires.

Planifier par écrit, un acte structurant, cadrant.

La méthode NERAC, déterminer ses priorités, ses principes.

Les matrices des tâches et ses degrés d’importance A, B, C, D.

Les diagrammes de GANTT.

Les réseaux PERT.

Au-delà de la planification, savoir gérer son stress, pour ne pas s’égarer et perdre ses objectifs de vue.

Les sources de stress.

Se contrôler, se maîtriser, ne plus subir.

La sur-fatigue, se recharger.

Faire du stress un atout de réussite.

 

ORIGINE DES SOURCES CONSULTABLES SUR INTERNET PAR LES NOMS ET MOTS CLES SUIVANTS.

Dictionnaire Larousse.

Wikipedia, après recoupement des informations avec des sources officielles.

INSEE, Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques.

Synthèse des grands courants de pensée en GRH : Projet idea – Strasbourg.

Théorie des organisations : Ecogesam – Aix – Marseille.

OCDE : Nom d’auteur, Schneider.

Les Petites et Moyennes Entreprises : Cerpeg, Cairn.info.

La documentation française : Améliorer l’organisation administrative – Lemaitre et Maders – Editions d’Organisation. Organisation et management – Probst, Mercier, Bruggimann, Rakotobarison – Editions d’Organisation.

La répartition des tâches et des responsabilités : cnam.fr/depts/te/ote/repartition.htm et anfh.asso.fr.

Analyse des activités : iris.asso.fr/Publication%20iris/postes%20et%20comp/…pdf, cereq.fr/pdf/relief14.pdf.

Mémoire organisationnelle, technologies de l’information et capacité organisationnelle de traitement de l’information : strategie-aims.com/events/conferences/…/898-memoire-organisationnelle-technologies-de-linformation-et-capacite-organisationnelle-de-traitement-de-linformation/download.

Analyse de la valeur : valorise.com – césame3.

Les flux : logistiqueconseil.org.

L’analyse des postes et des fonctions : formacap.com/cap_tutorat.pdf.

Analyse d’une situation de travail : discip.ac-caen.fr/…/analyse-d’une_situation_de_travail.doc.

La fiche de poste : cides.chorum.fr/…/… fichedeposte…pdf et Uniopss – GRHAF – Uriopss Pays de la Loire – Décembre 2009.

Les projets de groupe : studygs.net/francais/groupprojects.htm.

Réduction et règlement des conflits coopératives : studygs.net/francais/conflres.htm.

Tableaux de bord : colloc.bercy.gouv.fr/…/7_elaborer_des_tableaux_de_bord.pdf.

La pédagogie par objectifs : oasisfle.com.

Guide des procédures de travail : rh.ulaval.ca/…/documents/formation/…/gestionnaires/guide_procedures_travail.pdf.

Travail collaboratif : travail-collaboratif.info/?DefinitionTravailCollaboratif.fr.

Notions et concepts du travail collaboratif : missiontice.ac-besancon.fr/ecogest/svg/…/travailcollaboratif/NotionsCollaboratif%5B1%5D.doc.

Pratique collaborative : eduscol.education.fr/dossier/travail-apprentissage-collaboratifs/de-quoi-parle-t-on/notion-collaboratif.

La conduite du changement : anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/…/Cadre_GM_Conduite%20du%20changement.htm.

Repérer et gérer les tâches prioritaires : Méthode NERAC, civam.org, Diagramme Gantt, ddata.over-blog.com/…/Gantt.doc

A TOUT CEUX QUE J’AI CITE DANS CE BLOG, J’ADRESSE MES FELICITATIONS POUR LEUR CREATIVITE LANGAGIERE. MAIS NOTRE EFFORT NE S’ARRÊTE PAS LA. IL S’AGIT DE REPENDRE LES GERMES DE LA CONNAISSANCE, EN LANGUE FRANCAISE, POUR PARTICIPER AU MIEUX ET AU PLUS AUX DEVELOPPEMENTS DE NOTRE PAYS, NOTRE CONTINENT, NOTRE MONDE ACTUEL, EN GRANDS CHANGEMENTS.

Vous pouvez lire d’autres productions sur les blogs cités.

http://lesfaitsmiroirs.wordpress.com

http://loiremiroirdefrance.wordpress.com

http://ergopsychichosocioeconomie.wordpress.com

http://philosophiedesaxes.wordpress.com

Entre autres sources …

Yves Krézalek

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1 – Des projets CLEFS pour améliorer la structuration et l’organisation de sa société.

Posted by yveskrezalek sur septembre 13, 2012

UNE DYNAMIQUE DES IDENTITÉS COMME FRONT DES LIGNES DE FLUX ÉCONOMIQUES ET SOCIALES.

Vous trouverez dans ce texte un programme pour développer les dynamiques sociales de vos organisations sans faire les traditionnelles guerres concurrentielles des clans et des pays lourdes de rejets mortels en tous genres, tout en entrant dans la danse vivante de la transformation des organisations, de la digestion des systèmes territoriaux frontaliers.

Nous vous proposons une formation pour accompagner les stratégies constructives des acteurs qui souhaitent travailler aux interfaces ou au centre des groupes sociaux,  professionnels. Elle vise à réduire avec le plus de sérieux, d’efficacité, d’utilité, et avec de l’humour, les quantités et les qualités des plafonds de verre et des sols englués dont se plaignent tant les cadres et personnels en activités. Elle peut s’envisager sous forme d’autoformations accompagnées en liens multimédias, aux rythmes de chacun, à partir de savoirs fiables.

Les contenus des connaissances sont disponibles auprès d’organismes comme le Conservatoire National des Arts et Métiers, les chambres consulaires, Chambres du Commerces et de l’Industrie, Chambres des Métiers et de l’Artisanat, les organisations dédiés à la formation des adultes. Je tiens à votre disposition une partie des connaissances concernant l’organisation du travail et des activités, les modèles et représentations de l’organisation, les liens entre langages et management, et peux développer d’autres thèmes, à valider.

Ce produit de formation est un projet d’évolution de l’identité professionnelle. Il se conduit parallèlement aux autres démarches du processus d’accompagnement à la préparation ou à la prise d’un nouveau poste. Il oblige à faire l’état des lieux des connaissances à regrouper, des objectifs cognitifs à atteindre, des logiques d’organisations à comprendre et appliquer. C’est un vrai travail sur soi et sur le groupe professionnel.

Je propose ainsi à ceux qui n’ont pas eu l’occasion de faire de longues études, qui pratiquent peu l’anglais dans le cadre de leur travail, d’utiliser les sciences et techniques de l’ingénieur et du formateur au service du management des organisations.

PRÉALABLES ESSENTIELS, LES PREPARATIONS INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.

Pour bien assimiler cette formation, il est nécessaire de distinguer nos propres comportements de ceux des autres. S’il est simple de se rendre compte que deux personnes ne vont pas dans la même direction, il est moins simple de dire que le contenu du discours de deux personnes, deux personnalités différentes, sont identiques, opposés, ou complémentaires. Les discours opposés amènent et fixent les conflits +/0/-, les discours identiques marquent l’apparence de l’adhésion, et les discours complémentaires peuvent engendrer la synergie intellectuelle, ou bloquer les actions de penser, donc de faire. Le discours en action, le langage, est un outil essentiel pour faciliter le travail de décodage de la socio-dynamique des comportements professionnels. Avoir lu une des grilles de décodage et d’encodage des discours proposée par les équipes des sciences et techniques linguistiques de l’université de Nantes est un atout majeur. Il vous permettra de repérer les formes objectives et subjectives du langage, et leurs ancrages axés dans des valeurs humaines des plus matérielles, nourricières, aux plus immatérielles, spirituelles.

Cette formation vise un double objectif. Faciliter, de façon capacitive, l’autonomie d’analyse des auditeurs. Permettre aux acteurs d’agir en retour sur la socio-dynamique, la culture de leur entreprise, selon une ingénierie, des modalités discutées, définies, validées, partagées, et mises en œuvre dans un projet d’établissement, un plan d’activité sur 5 ans à minima, dans le cadre de la conduite de changements.

L’OBJECTIF ESSENTIEL DE CETTE FORMATION EST DE VOIR UN FIL CONDUCTEUR FAVORISANT UNE VISION TEMPORELLE LA PLUS CONTINUE, JUSTE, STABLE, VRAIE, EXHAUSTIVE POSSIBLE.

Mobiliser les courants théoriques de la sociologie des organisations contemporaines et rendre compte des transformations organisationnelles à l’œuvre, dans le champ de la production de biens et des services, quel programme ! Et il n’est pas réservé à ceux qui ont faits de longues études ou qui maîtrisent la vue des systèmes complexes.

Vous verrez que ce fil conducteur est guidé au gré du temps par les besoins caractéristiques des humains. Ces moteurs naturels sont influencés par les découvertes, les inventions, qui apportent facilités et possibilités. Un groupe peut modifier ses orientations, son organisation à partir d’informations provenant de ses terrains et de volontés fortes des dirigeants. Plus ces deux forces s’opposent, plus les luttes des classes s’affirment, s’extériorisent, et plus elles s’unissent, plus les luttes individuelles s’affirment, s’extériorisent, après intériorisation de la lutte des classes. A leurs interfaces, les langages se confrontent. Langages communs, scientifiques, techniques, provenant des nouveaux domaines professionnels comme l’informatique, la qualité, l’intelligence économique, le développement durable. Langages qui ne doivent pas jargonner mais rendre intelligible, axer, la dynamique sociale pour lui permettre de ne pas trop se ralentir ni trop se presser.

Le fil conducteur passe d’une centration à une autre, de l’objet au sujet, de la production de matière à la production d’immatière, les mêlant pour construire la suite. Elle est toujours autour de l’homme, mais fait loupe sur les mots clés variant autour des préoccupations des bénéficiaires du système de production des valeurs, les propriétaires, les locataires. L’homme a d’abord été considéré avec sa part animal, comme un objet de production dont le sujet n’avait que peu d’intérêts. Assujetissable, dont les pensées propres n’avaient pas de valeur immédiate. Les individus et les personnes, comme les groupe et les corps, ont alors été exposés, sans évaluation des dangers, pour la production des valeurs économiques, influençant en retour les valeurs sociales.

Jusqu’à des jalons historiques de pénétration de champs d’idées, de découvertes technologiques, de nouvelles organisations économiques, politiques, sociales. Comme la production de masse, avec l’évolution démographique, dans un monde de plus en plus découvert. Les volontés de mécaniser, de soulager les charge du travail, d’améliorer l’efficacité des hommes, motorisera les équipements. Et grâce à l’électricité la production de machines d’envergure se fera. Le développement de l’électronique, la maîtrise des informations automatiques, et maintenant des structures informatiques, des organisations automatisées, informatisées, et une autre part du fil conducteur du besoin d’informations. Les découvertes se font par sauts. La découverte marque la période, qui permet de laisser libre une variation culturelle, recomposante pour la période.

Les vagues successives modernes d’écoles de management social en profitent à chaque fois pour faire avancer un discours professionnel dans leurs sociétés d’appartenance. La fonction structurante du langage est là clairement lisible. Les managers ont permis la prise en compte d’une identité de plus en plus complète de l’homme. Comme êtres sensibles, compatissants, pensants, le patron et le syndicaliste admettent la qualité de leurs expressions. L’ouvrier accepte les changements de rythmes, d’intensités, de phases, d’obligations de sécurité, physique et morale. Aujourd’hui, la notion de sentiments, positifs, négatifs, neutres, aux conséquences sociales directes, est de plus en plus admise et exprimée.

La centration actuelle englobe l’homme à son environnement, laissant l’homme au cœur des systèmes, et incluant le monde animal, vivant, naturel, pour une économie seine. En tout cas la plus propre possible dans ses objectifs de sanitarité. Et le management prend en compte, ou devrait le faire, ce qui sera votre travail d’ici la fin de la formation, l’être dans sa globalité. Aujourd’hui, tenant compte des besoins et des nécessités de développements des ressources humaines, pour faire face à des défis nouvellement et fraîchement mis en conscience, gênant le développement durable, et l’intelligence économique souhaitable, la centration est exhaustivement globale, ou devrait l’être, également presque entièrement centrée sur le bien être humain.

Le reste est la part travaillée, fournie en retour au collectif par les retenues sur salaire, en énergie présociale, pour l’éducation, la formation, en énergie sociale, à distribuer aux fournisseurs des foyers, et à ses membres, et en énergie postsociale, pour nos retraites. La suite sera la multiplication de patterns, de modèles sociaux dynamiques, afin de retenir ceux qui riment avec pérennité, attention, reconnaissance, soin, promotion, et respectent partout, autant que faire se peut, la réalité de la pyramide des besoins. Le corps social se recompose ainsi sans cesse selon ces axes, jusqu’à vous, dans l’année 2012.

LES PRATIQUES DES ORGANISATIONS SERONT PASSÉES EN REVUE MAIS L’ESSENTIEL SERA D’AGIR SUR ELLES.

Parallèlement aux cours théoriques en lignes, les auditeurs choisiront parmi leurs propres cas, ceux qui seront discutés, détaillés. Anonymement, dans un cadre général le plus précisé, mis en réalité. La confidentialité la plus importante est exigée, entre les auditeurs et autour du formateur, pour garantir l’intégrité des personnes et des corps socioprofessionnels représentés. Le chiffrage sera limité par les obligations de préservation des données stratégiques. Chaque auditeur peut répondre à ses obligations de réserves, discutées au préalable avec sa hiérarchie. Cette formation permet d’analyser des situations organisationnelles concrètes, propres, complémentaires, concurrentes, à l’aide de théories et de méthodes les plus récentes.

L’espoir de l’ingénieur formateur est d’avoir dans le groupe au moins un cas réel pour chacune des formes d’organisation possibles, afin de mettre en réalité la complexité de l’espace de travail. Si la confidentialité devient discrète, l’ingénieur formateur proposera aux auditeurs des études de cas proches de leurs préoccupations, et identifiés sur la place publique. Selon le temps disponible, des entreprises, des associations, des administrations, des formes d’organisations en réseau, des groupements d’intérêts commerciaux ou publics, seront choisis et passés au fil conducteur des courants théoriques, au tamis des cultures professionnelles, des obligations légales, et des stratégies possibles.

Les modèles, les styles, les processus de management des activités de production de biens et services des cas étudiés seront repérés par les auditeur, nommés. Les méthodes, postures, attitudes actuelles mises en œuvre seront détaillées et replacées dans le cadre de la conduite d’un projet individuel.

Le travail se fait le plus possible à partir des représentations des auditeurs acteurs, avec la volonté et l’intention de les accompagner dans leurs évolutions, d’un modèle connu, reconnu, vers un modèle inconnu, à définir et mettre en œuvre. Les facteurs et conditions repérés dans les modèles actuels, limitant ou permettant, facilitant la bonne organisation, le changement si nécessaire, seront des outils pour les projets individuels.

DU PROJET CLEF INDIVIDUEL AU PROJET CLEF COLLECTIF, LE RÉSULTAT DOIT ÊTRE PROFITABLE ET PROFITER À CHACUN.

Cette formation sert ceux qui veulent développer une vision, ou leurs visions stratégiques des sociétés, de leur société d’appartenance. Elle aiguise les sens pour un repérage rapide des situations. Elle permet de repérer, à partir des textes, des comportements de nos dirigeants, comme à partir de nos propres comportements, les mots clés, les attitudes récurrentes, les postures prises, recommandées. Elle permet de voir des stéréotypes, des fonds communs partagés, concernant la gestion des domaines de l’argent, des domaines financiers, des domaines des processus techniques, de l’ingénieur, des processus de réactivité, du commercial et du responsable qualité, des processus de satisfaction client, du vendeur, de l’investisseur, que nous pouvons être, seuls ou ensembles.

Plusieurs rendez-vous sont à prévoir, des étapes obligatoires pour la validation des avancées. Et des investissements personnels, des lectures, des apprentissages de mots, de logiques clés, des synthèses individuelles, personnelles, des écritures informatiques, des préparations de tableaux, de grilles de recueil, de lecture, de présentation des données à suivre. Elle nécessite un engagement personnel et collectif.

LES ÉTAPES DE LA FORMATION INDUISENT UN TRAVAIL CONSÉQUENT, COLLABORATIF, COOPÉRATIF.

Préparation d’un projet individuel de formation. Il accompagne le développement de l’identité professionnelle, qui est l’objet discuté dans les transactions, validé par un document.

Préparation d’un projet collectif, d’abord allégé complexe du projet individuel, puis projet complexe lui-même. Il est concret, concerne des facteurs et variables clairement identifiées, à faire évoluer, en quantités raisonnables, en qualités atteignables. Dans sa forme la plus complète, c’est un plan d’activités sur 5 ans à minima, avec des objectifs d’évolutions, de changements, de compléments, clairement identifiés et traduits en projets d’actions, en objectifs annuels. Ce plan doit être partagé, dans un travail collaboratif et aussi collectif que possible, avec d’autres acteurs de l’entreprise, l’institution. Le projet collectif collaboratif a pour but d’optimiser la professionnalité de chacun, la socialité, puis la sociétalité de chaque groupe. Il doit être ancré dans un projet global d’analyse de la valeur, et viser une transformation culturelle de l’établissement.

Appropriation de notions écrites, sous forme informatique ou en version papier, seul, à son rythme.

Rencontres collectives régulières en séance avec un formateur, au sujet du cours, pour évaluer informellement les situations et les progressions, faire le point, se recadrer, peser les objectifs, mettre en avant et faire inscrire l’organisation actuelle et future. Rencontres individuelles avec les formateurs au sujet du projet individuel et du projet collectif.

Validation écrite de l’acquisition des notions. Par l’évaluation du document traitant du projet. Étant donné la quantité des sujets évaluables, nous nous concentrerons sur ceux qui reflètent le plus le réel niveau de maîtrise de l’auditeur, dans les domaines qu’il souhaite travailler, développer. Maîtrise intellectuelle, maîtrise verbale, maîtrise pratique, aisance, par exemple. Le jury peut être composé uniquement du formateur.

Validation orale de l’acquisition des notions. Présentation orale du projet, soutenance des résultats d’apprentissage, mesure du niveau à partir d’analyse de réponses à des questions clés. Le jury peut être composé uniquement du formateur. Cette validation peut se faire pendant la soutenance du projet individuel, en grand jury, avec l’accord de l’auditeur.

Validation et fin du projet individuel. Après évaluation et validation écrite du document. Après évaluation et validation orale du cours, qui pourra se faire avec le jury de soutenance du projet, ou en faces à faces individuels et/ou collectifs avec le formateur. Après soutenance du projet individuel, évaluée et validée par les prescripteurs et les donneurs d’ordres de la formation. Le jury doit être composé du formateur et d’un membre de la société d’appartenance de l’auditeur. Fin du projet individuel, début des clauses de non concurrence, et de bonnes collaborations futures.

Suivis assurés par les formateurs. Il est destiné à terminer doucement et calmement la prestation dans ses phases de stabilisation de la nouvelle identité, dans l’exercice du nouveau poste prédéfini, en phase avec les nouveaux objectifs à atteindre, les nouvelles méthodes à utiliser.

Validation du projet collectif. Après validation du ou des projets individuelles. Le jury est composé de tous ceux qui ont validé leurs projets individuels, des formateurs, des prescripteurs et des donneurs d’ordres, de moyens.

Ainsi les jurys de projets collectifs clefs, responsables de ME-TPE-PME-GE, d’institutions, pourront bénéficier de moyens concrets pour évaluer et accompagner le changement, à leur propre manière, au plus près les des besoins locaux individuels et collectifs. Les groupes professionnels pourront ainsi évoluer ensembles ou seuls, sur des lignes de transformation de l’entreprise. Chacun se retrouvant acteur et actrice du changement en s’investissant à son niveau, élargissant le champ de ses préoccupations, puis de ses compétences. Les prescripteurs seront content du soin apporté, les bénéficiaires, auditeurs, clients, professionnels, seront capables de mieux conduire et bien piloter, humainement, sereinement leurs activités, développer leur curiosité, leurs gains.

CETTE FORMATION VOUS APPORTERA DES MOYENS D’ACTIONS DONT VOICI UN ESSENTIEL CHOISI, RÉSUMÉ, POUR LA CONSERVATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES ARTS ET MÉTIERS.

Vous pourrez évaluer les degrés et les niveaux de coopération dans votre groupe professionnel.

Vous pourrez comprendre les conflits y compris les conflits larvés, plus difficiles à voir, impactant par d’autres angles, visibles dans les ralentissement répétés, les relâches des suivis, les ramollissements de l’implication. Pour accéder à cela, il est nécessaire que les systèmes de traçabilité des activités soient biens renseignés, pour avoir accès à des données quantifiant et qualifiant les opérations prévues, en cours, terminées. Elles sont d’autres sources d’analyse des conflits. Accessibles à travers la lecture des mouvements des matières et des hommes dans l’entreprise, l’institution, la qualité des services rendus, les rythmes, les manières d’évaluer la circulation des flux dans l’entreprise, d’évaluer chacun et tous, et les manières dont chacun évolue, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les satisfactions ou les frustrations qui en découlent, mangeuses de qualité, de temps et de juste quantité.

Une fois interprétés, les nouveaux conflits identifiés seront traduits en outils langagiers permettant d’apporter réponses et soins aux situations professionnelles à axer, à équilibrer, symétriser, latéraliser.

Surtout, au delà de la compréhension, vous pourrez, à partir de votre propre stratégie d’acteur, votre discours, votre positionnement, et vos attitudes professionnelles mises en œuvre dans de nouvelles compétences réelles, influencer la stratégie globale du groupe et favoriser son évolutions vers des objectifs stratégiques qui restent à formaliser.

Enfin, si vous vous sentez l’envie d’innover, d’introduire de l’innovation dans votre structure, jusqu’à revoir la structuration, cette formation pourra éclairer la démarche à suivre, la dimensionner, l’organiser, et rythmer sa mise en œuvre. Attention, si tout cela est bien préparé, une innovation n’a qu’une durée de vie limitée en tant que telle. Après un temps, elle devient une expérience ratée ou réussie, permanente ou épisodique. Si elle est permanente, elle est projet partiellement ou complètement abouti, puis devient service, aidant la bonne marche. Et si tout le monde l’adopte, elle est institutionnalisée. Sportivement, ne vous limitez pas dans l’innovation, nous avons une avance à refaire, des gains à reconquérir. Si l’échec est dans la stagnation, la réussite est pour une part dans le maintien et pour une autre part dans l’innovation, dans des ambiances favorisant la créativité. Retenons cela de très important, les japonais le pratique avec succès comme un art qu’il nous faut développer, et mettre au service des métiers, à la sauce française et européenne. La créativité est à encourager quoi qu’il arrive.

Si vous voulez rencontrer un groupe qui propose des cours de bonne valeur sur ces sujet, contactez les personnes chargées de la promotion de la sociologie des relations professionnelles, au Conservatoire National des Arts et des Métiers. Vous pourrez avec eux, dénombrer, d’une façon exhaustive, les acteurs et les institutions liées à vous par obligations ou natures professionnelles, lister les types et les méthodes de gestion des conflits et des négociations qui sont en œuvre actuellement, et vous serez informez des nouveaux modes de régulation des relations professionnelles. Vos innovations ou vos demandes d’innovations intéresseront leurs organismes de formations aux sciences et techniques de l’ingénieur, au management des ressources humaines, à la gestion des activités des sociétés. Et si vous avez besoin de mes services, faites moi signe, votre projet clef sera notre préoccupation.

Yves Krézalek

L’importance de développer des stratégies et des processus pour renforcer son identité professionnelle est détaillée sur le blog http://lesfaitsmiroirs.wordpress.com,  avec le plus d’humour possible.

Les propositions pour les Pays de la Loire sont lisibles sur le blog http://loiremiroirdefrance.wordpress.com.

Pour le reste http://philosophiedesaxes.wordpress.com, http://politiqueresiduelle.wordpress.com, http://sursoi.wordpress.com.

A bientôt.

YK

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